Buchtipp: Spiele der Erwachsenen (Eric Berne)

Eric Berne begann seine Laufbahn als Psychotherapeut basierend auf der damals dominierenden psychoanalytischen Lehre von Sigmund Freud. Während seiner Arbeit stellte er fest, dass die Diagnose psycho-pathologischer Probleme und die "vorgeschriebene" Korrektur der Patienten durch den Psychotherapeuten stillschweigend voraussetzte, dass der Therapeut "richtig" dachte und handelte, während der Patient "krank" war und daher Gedanken und Handlungen korrigiert werden mussten. Das griff ihm zu kurz, er fing daher an, seine Intuition zu benutzen, um sich in die Menschen, die er behandelte, hineinzuversetzen. Er beobachtete die Menschen und entdeckte verschiedene menschliche "Ich-Zustände" und die Bedeutung von Streicheleinheiten, Zeitvertreib, Spielen. Aus diesen Erkenntnissen erwuchs die viel beachtete Transaktionsanalyse, als deren Begründer Berne heute gilt.

In seinem 1964 unter dem Titel "Games People Play" erschienenen Buch zeigt Berne auf manchmal amüsante aber immer fundierte Weise, dass wir alle mehr oder minder häufig Spiele miteinander spielen. Der Unterschied zwischen Kinder- und Erwachsenen besteht dabei nur in der Art und regeln der Spiele. Ein Spiel besteht nach Berne aus einer fortlaufenden Folge verdeckter sogenannter Komplementär-Transaktionen (eine Transaktion ist die Grundeinheit einer sozialen Verbindung), die zu einem voraussagbaren Ergebnis führen. Die Transaktionen wiederholen sich und sind dabei äußerlich scheinbar plausibel (oberflächliche Transaktion), werden in Wahrheit aber von verborgenen Motiven beherrscht (verdeckte Transaktion).

Wie kommt es, dass erwachsene Menschen forlaufend "Spielchen miteinander spielen"? Der Grund lässt sich zurückverfolgen auf physische und psychische Bedürfnisse, die bereits als Kleinkind vorhanden sind. Kinder, die über einen längeren Zeitraum keine Zuwendung erhalten, verkümmern physisch und psychisch an "Reiz-Hunger". Da physische Zuwendungen während des Erwachsenwerdens seltener werden, wandelt sich der physische Hunger nach "Streicheleinheiten" in einen "Hunger nach Anerkennung" und später in einen "Struktur-Hunger", in dem sich das Bedürfnis nach Vermeidung von Langeweile ausdrückt. Wie wichtig dieser Hunger nach Struktur und Anerkennung werden kann, zeigt sich besonders schnell, wenn vorher als gegeben angesehene Strukturen verloren gehen, z. B. durch plötzliche Arbeitslosigkeit.

Durch die Erziehung der Eltern lernt ein Kind, welche Spiele es spielen und wie es sie spielen soll. Das Ausmaß, in dem es sich in Verfahren, Ritualen und Zeitvertreib auskennt, und die Geschicklichkeit im Umgang damit, haben entscheidenden Einfluss darauf, welche Möglichkeiten sich ihm in Zukunft erschließen werden und wie es diese Möglichkeiten nutzen wird. Sobald sich feste Reiz-Reaktionsmuster etabliert haben, verlieren sich die Ursprünge, aber der "Kindheits-Prototyp" für ein Spiel des Erwachsenen lässt sich zurückverfolgen.

Rituale bestehen aus einer stereotypen Folge von einfachen Komplementär-Transaktionen, die durch äußere Sozialfaktoren programmiert worden sind. Typisches Beispiel sind ritualisierte Begrüßungsregeln, die meist nicht dazu bestimmt sind, wertvolle Informationen zu vermitteln, sondern dem Gegenüber die Streicheleinheiten (das ist nicht ironisch gemeint!) zukommen zu lassen die er verdient, ausgedrückt in der Anzahl der wechselseitigen Dialoge. Jedes Abweichen von der akzeptierten Norm wird als "merkwürdig" empfunden - bekommt man plötzlich mehr oder weniger Aufmerksamkeit als man erwartet, "stimmt etwas nicht". Das einfachste und sicherste Mittel, zum "komischen Kauz" zu werden, besteht darin, grußlos an guten Freunden vorüberzugehen und Unbekannte zu mit überschwänglicher Aufmerksamkeit zu willkommen zu heißen.

Ausgehend von Höflichkeits- und Kennenlern-Riten entstehen allmählich verschiedenene individuelle "Episoden", die sich an oberflächlich unsichtbaren Strukturen orientieren. Spiele sind Episodenfolgen, die auf individueller Programmierung basieren, und ein Großteil der Sozialaktivität besteht darin, bestimmte Spiele zu spielen. Ein Spiel ist dabei nicht nur als Vergnügen zu verstehen, es kann bitterernst sein und wird trotzdem von der Gesellschaft toleriert, solange die Regeln beachtet werden. Der Nutzeffekt eines Spiels besteht in der stabilisierenden Funktion, die es für die Beziehung und die Menschen hat.

Berne beobachtete in Psychotherapiegruppen Veränderungen in der Verhaltensstruktur und ihren Beziehungen zur Gemütslage und seelischen Verfassung. Aus den Ergebnissen schloss er, dass jedem Individuum eine begrenzte Anzahl "psychologischer Realitäten" zur Verfügung stehen, die er als

• "Eltern-Ich" (übernommen von den Ich-Zuständen seiner Eltern, automatische Reaktion "Das macht man so!" spart enorm Zeit),


• "Erwachsenen-Ich" (objektive Informationsübermittlung, Analytik, Nutzung der Überlebenschancen) und


• "Kind-Ich" (fixierte Relikte aus der Kindheit, Quell von Intuition, Kreativität, spontaner Antriebskraft und Freude)

bezeichnete. Komplementäre Transaktionen finden statt, wenn A aus dem Eltern-Ich das Kind-Ich von B anspricht und B aus dem Kind-Ich antwortet, z. B. "Na klasse, schon wieder hast du deinen Schlüssel verlegt!" - "Na und, dafür hast du gestern den Herd angelassen!"

Kommunikation wird unterbrochen wenn es zu einer Überkreuz-Transaktion kommt, wenn also eine Ansprache aus dem Erwachsenen-Ich ("Findest du deinen Schlüssel nicht?") aus dem Kind-Ich beantwortet wird ("Jetzt habe ich also wieder die Schuld, ja?"), hier müssen sich die Vektoren erst wieder abstimmen, bevor weiter kommuniziert werden kann.

Komplexer sind die verdeckten Transaktionen (Komplementär-Transaktion aus dem Erwachsenen-Ich auf der Sozial-Ebene, psychologische Kommunikation zwischen anderen Ebenen (z. B. auf der Kind-Ich-Ebene bei einem Flirt, der oberflächlich ein sachliches Gespräch darstellt), die Ausgangspunkt und wesentliche Voraussetzung für Spiele sind.

Das Mitspielen laufender Spiele ist eine wesentliche Voraussetzung zur Anerkennung und Aufnahme in bestehende Gruppen. Das kann sehr leicht auf gesellschaftlichen Zusammenkünften wie Partys beobachtet werden - wer sich einer Gruppe anschließen möchte, muss zuerst das dort laufende Spiel verstehen und zeigen, dass er ein würdiger Teilnehmer ist, bevor er ein neues Spiel beginnen darf. Auf diese Weise erfolgt ebenfalls die Selektion von Bekanntschaften - wer die passenden Spiele spielt, "passt zu mir".

Die "Antithese" zu einem Spiel besteht zum einen darin, sich der Rolle darin zu verweigern. Allerdings darf man dafür nicht mit Verständnis rechnen - da selbst die "Verlierer" ihre Stabilität aus ihrer Rolle im Spiel ziehen können, ist eine allseitige starke Gegenreaktion (z. B. sofortiger demonstrativer Ausschluss aus einem Gruppengespräch) wahrscheinlich. Eine noch stärkere Intervention bewirkt ein Verhalten, das der Erwartung an einer Rolle genau entgegengesetzt verläuft (vgl. hierzu Lösungen).

Berne führt im Buch ein "Spiel-Brevier" mit einer umfangreichen Spiele-Auflistung aus, auf das hier nicht weiter eingangen werden soll. Ein Beispiel ist das auf der Doppelbindung basierende Spiel "Zwickmühle", das Eltern mit ihren Kindern "spielen", indem sie sie auf der einen Seite dazu anhalten, alle möglichen Dinge im Haushalt zu übernehmen, und dann fortgesetzt an jeder Handlung und jedem Ergebnis etwas auszusetzen haben. Aus diesem Spiel gibt es keinen offensichtlichen Ausweg - tut das Kind wie ihm geheißen, ist es falsch, tut es das nicht, auch. Das Spiel-Brevier nennt zum Abschluss auch einige positive Spiele - positiv deshalb, weil beide Transaktionspartner vom Spiel profitieren und kein "Verlierer" dabei entsteht; z. B. bei einem erwünschten Flirt, den beide genießen.

Das Spiel-Brevier ist für mich der einzige Anlass zur Kritik am Buch. Die Situationen scheinen allesamt aus Bernes privater und klinischer Erfahrung zu stammen, für eine "vollständige" Auflistung und Kategorisierung wären wohl weitere Studien und Meinungen notwendig.

Doch wie sieht der Ausweg aus dem endlosen Kreislauf von Spielen und festgefahrenen Reiz-Reaktions-Mustern aus? Sind wird bis zu unserem Tod in unseren Spielen gefangen, schlicht um unser Leben möglichst im Gleichgewicht zu behalten? Es gibt laut Berne einen alternativen Weg: Bewusstheit als Gegensatz zu systematischem Verhalten, Spontaneität als Gegenpol zur Programmierung der Vergangenheit, und "Intimerlebnisse" (verstanden als echte Zuneigung und Austausch mit Menschen ohne verdeckte Absichten) als Gegenpol zu Spielen.

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Buchtipp:

Spiele der Erwachsenen

Einige Thesen zur Entwicklung des Enterprise Content Management (ECM)

OpenText, IBM/Filenet, EMC und Oracle haben sich gut positioniert und bleiben die Platzhirsche für große ECM Plattformen. SAP ist zurzeit noch eine große Unbekannte.

Open Source wird im gesamten IT-Markt zunehmend wichtiger. Alfresco hat es geschafft, den Schwung der Open Source Welle zu nutzen und als weiterer Spieler in den Markt einzutreten. Bei Erfolg ein idealer Übernahmekandidat.

Microsoft hat mit MOSS zwar kein "echtes" ECM-System, erobert aber durch die bereits vorhandene Präsenz in vielen Unternehmen den ECM-Massenmarkt. MOSS hat einen starken "Pull"-Effekt, denn Fachabteilungen möchten damit unabhängig von einer von oben diktierten und über einen Kamm geschorenen Unternehmensstrategie ihre Arbeitsabläufe mit Content Management und Collaboration dezentral unterstützen.

Das Thema ECM (in unterschiedlichen Namen und Akronymen) ist "gereift", die meisten großen Unternehmen haben bereits ein ECM oder zumindest die Grundlage für Content Management geschaffen. Auch der Mittelstandsmarkt ist durch die Penetration günstiger und dabei vollständiger Lösungen wie "EasyDMS" bereits gut versorgt. Echtes Neukundengeschäft wird für die Anbieter nur noch in den nicht versorgten Teilen des Mittelstands und der Kleinunternehmen bis hin zu Privatleuten zu machen sein. In diesem bisher wenig beachteten Massenmarkt ist eine Infrastrukturlösung schlecht zu verkaufen, daher wird ECM als SaaS-Lösung langfristig eine interessante Alternative bieten. Zusammen mit der Open Source Bewegung drückt das auf die Preise.

Zwei Bewegungen sind dafür verantwortlich, dass die Grenzen zwischen ECM und angrenzenden Bereichen verwischen: Zum einen emanzipieren sich aufwändig integrierte Komponenten wie z. B. Capturing bereits wieder als eigenständige Lösungen (z. B. Posteingang), zum anderen integrieren immer mehr Produkte ECM-typische Funktionalität (z. B. MS Vista oder Speichersystemanbieter). ECM wird "in die Zange genommen".

Die Folge: ECM wird "Commodity" und als "Content-Infrastruktur" in den nächsten Jahren Teil des Informationsmanagements werden. Content wird allgemeiner zu einem Informationsobjekt, Speichern und Wiederfinden von Informationen erfolgt direkt in den Standard-Applikationen des Anwenders, z. B. im ERP System. Der wahre Mehrwert von Inhalten liegt darin, dass sie in den dazugehörigen Geschäftsprozessen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen, um so produktiver zu sein, besseren Kundenservice zu bieten und Kosten zu senken.

Lösungen zu Themen wie Records Management, Posteingang, Wissensmanagement, Business Process Management und spezielle Branchenlösungen bieten immer noch einiges ungenutztes Potenzial. Besonders die kleinen Anbieter müssen zunehmend ihre Positionierung über einen besonderen Mehrwert gegenüber anderen erkämpfen. Im Fokus ist dabei aber nicht mehr das Content-Management-System, sondern der objektiv bewertbare Nutzen einer Lösung, sei es durch Vermeidung negativer Folgen (Stichwort Compliance), Prozessverkürzungen etc. Konkurrenz findet (noch) um den Projektfokus statt - geht es bei einem Prozessoptimierungsprojekt für einen Doumentfreigabeworkflow mehr um ECM mit angeschlossener BPM-Engine oder ist das ein BPM Projekt, in dem Dokumente die Informationsobjekte sind? ECM Anbieter werden weiter darum kämpfen, dass der Content das zentrale Objekt ist, sich aber langfristig als Infrastruktur für die Prozessunterstützung positionieren müssen.

IT-Verantwortliche haben schmerzlich feststellen müssen, dass der Wildwuchs der Plattformen zu enormen Folgekosten führen kann, daher wird das Thema Konsolidierung und Standards zunehmend wichtiger. SOA-Architekturen könnten eine Hilfe sein, scheitern aber häufig noch an der erforderlichen unternehmensweiten Ausrichtung. Die Finanzierbarkeit ist dabei einer der Aspekte, weil Fachabteilungen vor dem Hintergrund des nicht unmittelbar einsichtigen Nutzens zögern. Vernetzte, auf Services ausgerichtete Architekturen werden aber die ursprünglich monolithische IT-Struktur in jedem Fall aufbrechen und ablösen.

Buchtipp "Lösungen - zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels" (Watzlawick / Weakland / Fisch)

Jeder muss beruflich oder privat Lösungen zur Veränderung einer Situation herbeiführen, sei es als Projektmanager oder als "Helfer" für einen guten Freund. Was bedeutet aber eigentlich Wandel und Veränderung? Gibt es DEN Wandel? Welche Mechanismen werden von Menschen zur Problemlösung angewendet, gibt es ein Standardvorgehen? Und warum führen manche Lösungsversuche scheinbar erst wirkliche Probleme herbei statt sie zu lösen?

Das sind Fragen, denen die Palo Alto Forschungsgruppe um Paul Watzlawick nachgegangen ist. Aus theoretischen Grundlagen und klinischer Praxis haben sie mit Lösungen. Zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels ein Werk erstellt, das Einblick in grundlegende Mechanismen von Problemlösung und Veränderung gibt. Vor allem wird erklärt, warum manche Lösungen zielsicher in einen Teufelskreis führen, während andere scheinbar "verrückte" und "unlogische" Vorgehensweisen das zugrunde liegende Problem auf magische Weise verschwinden lassen. Die Analyse und Unterscheidung der Arten des Wandels und besonders die Bedeutung und Herbeiführung des sog. "Wandels 2. Ordnung" sind Kernthemen des Buches.

Das Buch möchte trotz des etwas unsanften Starts mit der Gruppentheorie (der zwar interessante Parallelen zum mathematischen Konstrukt aufzeigt, zum Verständnis aber nicht unbedingt notwendig ist) kein trockenes Lehrbuch sein. Im Gegensatz zur verbreiteten "Ratgeberliteratur" sind die Autoren weltweit anerkannte Wissenschaftler und erreichen trotzdem eine flüssige Lesbarkeit auch für den Laien über lockere Geschichten, Anmerkungen und einen größtenteils bodenständigen Schreibstil. Unglücklicherweise leidet die Übersichtlichkeit etwas - man verliert ab und zu den Faden und fragt sich, in welchem Zusammenhang die aktuellen Aussagen eigentlich stehen sollen, manche Dinge werden wiederholt etc. Obwohl das Buch einfacher zu verstehen ist als das ebenfalls populäre Werk Menschliche Kommunikation, empfiehlt sich für echtes Verständnis ein zweimaliges Lesen - eben keine Standard-Ratgeberliteratur.

Die folgende Zusammenfassung soll das Verständnis unterstützen, indem die wesentlichen Aussagen extrahiert, sortiert und konzentriert dargestellt werden.

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I) Arten von Veränderung

Die Gruppierung der Elemente der Umwelt ist notwendige Voraussetzung für ihre Erfahrung, denn das Ordnen der Welt erzeugt Strukturen, wo sonst Chaos herrschen würde. Grundlage einer Gruppe bildet der Begriff der Menge (auch System genannt), die allgemein aus Elementen zusammengesetzt ist, deren Wesen nicht relevant ist.

Es liegt eine Gruppe vor, wenn

• jede Kombination eines Elements mit einem anderen Element aus der Gruppe wieder ein Element der Gruppe ergibt => beliebige Veränderungen finden innerhalb der Gruppe statt, aber kein Element kann sich außerhalb stellen


• die Elemente in beliebiger Reihenfolge gruppiert werden können und das Resultat immer dasselbe bleibt (Assoziativität innerhalb der Gruppe, z. B. Kreisförmigkeit der Kommunikation)


• die Gruppe ein sog. "neutrales Element" enthält, dessen Kombination mit jedem anderen Element dieses andere unverändert lässt => aktiver Faktor, der trotzdem keine Veränderung herbeiführt


• die Gruppe ein sog. "inverses Element" enthält, dessen Kombination mit jedem anderen Element das neutrale Element ergibt(vgl. später "gegensteuern" und "mehr desselben")

Auch in der logischen Typenlehre werden die einzelnen Elemente, die eine bestimmte Eigenschaft als gemeinsamen Nenner haben, zu Ganzheiten zusammengesetzt, die hier Mengen oder auch Klassen heißen. Ein Element ist damit ungleich seiner Klasse, und eine Klasse kann sich nicht selbst als Element enthalten - diese Vermischung der logischen Hierarchien führt in der Praxis zu Paradoxien und unbeabsichtigten Folgen wie später noch gezeigt wird. Beispiele: Über Sprache an sich kann eigentlich nur in einer Metasprache gesprochen werden oder Gödels Unentscheidbarkeitstheorem.

Daraus lassen sich zwei grundsätzlich mögliche Formen des Wandels / der Veränderung ableiten:

1. Wandel erster Ordnung: Wechsel von einem Zustand in den anderen, das System bleibt invariant
2. Wandel zweiter Ordnung: Das System selbst wird geändert.

Besonders der Wandel zweiter Ordnung ist von größter theoretischer und praktischer Bedeutung. Er erfordert eine außerordentliche und häufig unlogisch oder sogar paradox erscheinende Verschiebung, einen Sprung, etwas Unwillkürliches und Unbegreifliches, eine plötzliche Erleuchtung, eine Diskontinuität, die in den Begriffen des Systems selbst nicht zu fassen ist und daher von "außerhalb" der Systemgrenzen kommen muss. Daher muten Veränderungen zweiter Ordnung häufig "rätselhaft" und überraschend an. Die Wahl eines Systems und damit Akzeptanz der Systemgrenzen ist dabei willkürlich und kann jederzeit genauso willkürlich wieder geändert werden (siehe später "Umdeuten").

Wird der wichtige Unterschied dieser beiden Formen des Wandels außer Acht gelassen, führt das zum einen zu Schein-Lösungen, die die gewünschte Änderung nicht herbeiführen, zum anderen wird das zu lösende Problem paradoxerweise vollends unlösbar gemacht.

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II Mehr vs. weniger desselben

Unsere subjektive (und damit einzig wirkliche) Erfahrung der Welt setzt sich aus Gegensatzpaaren zusammen, d. h. jeder Aspekt hat nur Substanz relativ zu seinem Gegenteil (z. B. Licht und Dunkel).

Typischer Anlass für eine Veränderung ist das Eintreten einer Abweichung von einer bestimmten Norm. Um die Norm wieder herzustellen, muss gegengesteuert werden, und solange das Gegensteuern noch nicht den gewünschten neutralisierenden Effekt bewirkt hat, muss es weiter intensiviert werden. Gegensteuern wird meist völlig automatisch ausgelöst und beruht auf dem "gesunden Menschenverstand". Es wird stillschweigend angenommen, dass "mehr desselben" getan werden muss, solange die Lösung nicht erreicht ist.

In unzähligen Fällen stellt diese Art von Veränderung eine befriedigende Lösung her, das System kann unverändert bleiben. Was aber wenn das Gegensteuern gar keine Lösung herbeiführt, sondern im Extremfall das Problem sogar noch verschärft? Am Ende wird die versuchte Lösung dann selbst zum Problem, ohne sie bestünde das Problem evtl. gar nicht mehr. Solche "absurden" Lösungsversuche sind bei weitem häufiger als man annehmen könnte, da sie meist auf dem "gesunden Menschenverstand" beruhen. Sie äußern sich im Entstehen des gemeinhin bekannten "Teufelskreises".

Ein Beispiel ist der Versuch, die Kontrolle der Mitarbeiter zu verschärfen, weil man annehmen kann, dass der eine oder andere nicht vollen Einsatz bringt (was durchaus wahr sein kann). Die Reaktion wird sein, dass die Mitarbeiter sich nun drangsaliert und als "nicht vertrauenswürdig abgestempelt" fühlen und sich durch allerlei Tricks ihre Freiräume zurückholen möchten. Die Geschäftsleitung stellt fest: "Aha! Da haben wir's schwarz auf weiß! Es wird getrickst!" und verschärft nochmal die Kontrollen, um "Faulheit und Chaos" Einhalt zu gebieten. Wie die Mitarbeiter darauf reagieren ist jetzt klar. Alle Beteiligten wähnen sich dabei im Recht und "reagieren nur auf die Handlungen der anderen" - und liegen damit noch nicht einmal falsch. Solange der Teufelskreis nicht durch "Heraustreten" gebrochen wird, eskaliert die Spirale immer weiter bis die Auswirkungen der Kontrollen um ein Vielfaches schlimmer sind als die Faulenzer, die mittlerweile auch einen Weg gefunden haben, die Kontrollen auszutricksen. Hier wird auch klar, wie bedeutungslos die Suche nach Ursachen für eine Lösung ist.

Ein weiteres Beispiel ist ein Segelboot, bei dem der eine Partner sich weit über Bord hängt, weil er das Boot im Gleichgewicht halten möchte. Der andere auf der anderen Seite wird nun gezwungen, sich seinerseits weiter hinauszulehnen, damit das Gleichgewicht erhalten bleibt usw. Eine Lösung kann erst entstehen, wenn ein Partner aus dem System heraustritt und "weniger desselben" praktiziert.

Diese Erkenntnis gilt analog für jede Art von wechselseitigen Eskalationen, die sich in einem "Spiel ohne Ende" äußern (vgl. Spiele der Erwachsenen). Ein verbreitetes Beispiel dafür ist das von Eric Berne beschriebene "Warum nicht? Ja aber .." Spiel. Jemand berichtet von einem Problem und wird mit einem guten Ratschlag bedacht, worauf er "mehr desselben" vorbringt (also Gründe warum genau dieser Ratschlag ihm nicht helfen wird, er doch aber dringend auf Hilfe angewiesen ist). Meist reagiert der "Helfer" dann ebenfalls mit "mehr desselben" (also mehr Ratschlägen). Das Spiel ohne Ende ist in vollem Gang und lässt sich nur mit einem scheinbar paradoxen "weniger desselben" auflösen, also z. B. "Warum sollte man das lösen?" oder "nein, ich glaube nicht dass sich das lösen lässt ... auch X wird dir nicht helfen ... sei lieber nicht zu optimistisch."

Gleiches gilt für Probleme im Umgang mit Heranwachsenden. Während ein Achtjähriger sich noch durch "Du wirst schon sehen was du davon hast .. !!" beeinflussen lässt, verpufft diese Drohung beim Vierzehnjährigen. Die Umstände haben sich geändert, dadurch wird die Lösung wirkungslos. Ein "mehr desselben" (mehr Aufmerksamkeit, Drohungen, Regeln etc.) bewirkt ein "mehr derselben" Auflehnung. Einzig das scheinbar unmögliche "Aufgeben" der immer strikteren Dominanz (=> weniger desselben) nimmt die Angriffsfläche und kann eine Lösung einleiten.

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III Typen problemerzeugender Lösungsversuche

1. Eine Lösung ist notwendig, wird aber nicht versucht, weil die Wirklichkeit vereinfacht und das Bestehen der Schwierigkeit geleugnet wird (sich so verhalten als bestünden die Schwierigkeiten nicht => Wirklichkeitsverzerrung)

Beispiele: Familienmythus (stillschweigende Übereinkunft, die nicht angesprochen werden darf), Wahlversprechen (Simplifizierung) oder neurotische Verhaltensweisen, die dieselbe "bewährte" Lösung trotz Änderung der Umstände weiter anwenden.

2. Es wird versucht, etwas Unlösbares zu lösen (Utopie)
Im Fall der Utopie wird im Gegensatz zur Vereinfachung die Schwierigkeit eingestanden, aber die Lösung ist eine unmögliche (utopische). Drei Varianten sind möglich:

• Konflikt im Menschen (introjektiv), "Ziel ist unerreichbar weil ich unzulänglich bin, mein Leben sollte toll sein" => Entfremdung, Depression, Flucht in Drogen und gleichzeitig steigende Verlustangst
• Nicht wirklich in einer Lösung ankommen wollen => "Im Leben gibt es zwei Tragödien. Die eine ist die Nichterfüllung eines Herzenswunsches. Die andere ist seine Erfüllung." (Shaw)
• Projektiv => Weltverbesserer ("mein Ziel: eine Welt ohne Probleme")

Gemeinsamkeit aller Varianten ist, dass die Prämissen als eigentliche Wirklichkeit akzeptiert werden. Wenn die Lösung scheitert, wird das nicht den falschen Prämissen angelastet, sondern sich selbst oder der Umwelt. Mehr desselben soll dann endlich die Lösung liefern (mehr Geld, mehr Zeit, mehr Ressourcen ... ).

Weiteres bekanntes Beispiel: Der Betrunkene, der seinen Schlüssel nicht dort sucht, wo er ihn verloren hat, sondern unter eine Straßenlampe, weil es dort heller ist => die Lösung wird zum (Pseudo-)Problem. In der Praxis ist es aber schwierig, zwischen dem "echten" Problem und einem Pseudoproblemen zu unterscheiden.

3. Eine Lösung wird auf der falschen Abstraktionsstufe angestrebt (Lösung erster Ordnung wo zweite Ordnung notwendig und umgekehrt). Beispiele:

Forderung nach paradoxer "geplanter Spontaneität", z. B. "sei spontan!", "ich will dass du abwaschen willst", "du sollst lernen wollen", "ich will schlafen". Wichtiger Aspekt daran ist, dass es nicht genügt, etwas nur zu machen weil es gefordert ist, sondern man soll es selbst auch wollen (Schule hat Spaß zu machen, Kinder haben fröhlich zu sein, ein Diktator muss geliebt werden usw.)

"Quid pro quo" in einer Beziehung oder Ehe (stillschweigende Übereinkünfte, "sei dieses für mich und ich werde jenes für dich sein"). Konflikte treten auf weil z. B. der selbst gesetzte Rahmen anachronistisch wird, Konfliktlösungen werden aber trotzdem immer nur innerhalb des Rahmens versucht. Die Veränderung muss sich auf die Vereinbarungen selbst beziehen und damit eine Lösung 2. Ordnung sein.

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IV Lösungen zweiter Ordnung

Sowohl in der Psychologie wie auch dem "gesunden Menschenverstand" ist die Meinung verbreitet, dass die Entdeckung des "warum" Vorbedingung für den Wandel ist. Das ist ein Irrtum - die Einsicht kann zur (durchaus interessanten) Erklärung von Symptomen führen, zur Lösung des Problems ist aber ein "Heraustreten" aus dem System nötig, für das die Problemursachen irrelevant sind. Das Problem ist daher im "hier und jetzt" umfassend zu verstehen und zu lösen.

Der Betroffene unterliegt typischerweise durch das für Menschen als "normal" angesehene Denken in Gegensatzpaaren einer Illusion der Alternativen, er kann nur "X tun" oder "X nicht tun". Egal aber wie er sich entscheidet, er bleibt in seinem Dilemma wie in einem Teufelskreis gefangen (vgl. auch Doppelbindung). In einer solchen paradoxen Situation kann die Lösung in der Einführung einer Gegenparadoxie bestehen, die die Gegensatzpaare auflöst. Eine Lösung 2. Ordnung bedeutet dann weder "X" noch "nicht-X".

Beispiel: Angst vor bestimmten Situationen (z. B. vor Kaufhäusern, Reden vor Publikum, schlechtem Feedback vom Chef u. Ä.) wird dem gesunden Menschenverstand nach dadurch gelöst, dass man "sich zusammennimmt". In vielen Fällen ist die Angst aber nicht durch diesen frommen Wunsch steuerbar, im Gegenteil verstärkt er das Problem, indem der Betroffene jetzt zur Angst auch noch einen inneren Kampf um die Macht über seine Angst führt. Aus einer Schwierigkeit entsteht damit ein Pseudoproblem. Am Ende steht die Vermeidung der Situation, womit das ursprüngliche Problem nicht gelöst und die Vermeidung zum Problem selbst wird.

Die Intervention muss bisherige Lösungsversuche unterbrechen und sich gegen die versuchte Lösung richten, nicht gegen die Schwierigkeit selbst. Anders formuliert: Nicht die Antwort ist falsch, sondern die Frage, der Teufelskreis von Problem - Lösungsversuch - Pseudoproblem - Pseudolösungsversuch usw. muss unterbrochen werden.
Im konkreten Fall des Angst-Teufelskreises wird die Verhaltensanweisung umgedreht: Anstatt die Angst möglichst zu verheimlichen (bisherige Lösung) lautet die Einführung der Gegenparadoxie "den Zuhörern von seiner Angst zu berichten" oder "vor Angst in Ohnmacht zu fallen". Die "Verschreibung" des an sich spontanes Verhaltens unterbricht das "Spiel" und macht die Spontaneität unmöglich.

Generell lautet die Intervention zur pragmatischen Auflösung eines Teufelskreises: Das Gegenteil des bisherigen oder erwarteten tun.

Lösungen 2. Ordnung haben folgende Faktoren gemeinsam:

• sie werden angewendet wo Lösungen 1. Ordnung keine Lösung herbeiführen sondern selbst zum Problem werden
• sie wirken auf den ersten Blick "unvernünftig", "unerwartet", "wider den gesunden Menschenverstand"
• sie ignorieren das "warum" der Situation und richten sich ausschließlich auf das "was"
• sie heben die Situation aus ihrem bisherigen Rahmen hinaus in einen neuen, weiteren Rahmen

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V Umdeuten

Grundlage der Möglichkeit zur Umdeutung ist die Lehre des Konstruktivismus. Eine "objektive" Wirklichkeit existiert nicht, sondern ausschließlich eine subjektive und individuelle Interpretation davon. Wir "erschaffen" uns unsere Wirklichkeit und vergessen dann, dass sie unsere eigene Schöpfung ist. "Wirklich" im allgemeinen Sinn ist das, was eine genügend große Zahl von Menschen als wirklich bezeichnet.

"Wirklichkeit" wird erschaffen durch Zuordnung von Objekten zu Klassen (Strukturierung). Klassen sind im Gegensatz zu Objekten aber reine Konstruktionen unseres Denkens. Die Schwierigkeit besteht darin, die einmal erfolgte Zuordnung eines Objekts zu einer Klasse nicht als unverrückbare "Wahrheit" anzusehen (manchmal auch "Glaubenssatz" genannt) , sondern als das Ergebnis individueller Entscheidungen und Umstände, die sich auch wieder ändern können. Damit kann eine Lösung 2. Ordnung darin bestehen, die ebenso gültige Zugehörigkeit des Objekts zu einer anderen Klasse hervorzuheben. Wer die Erfahrung dieser Möglichkeit der Umdeutung gemacht hat, ist dem typischen Gefühl der "Ausweglosigkeit" von nicht funktionierenden Lösungen 1. Ordnung weniger ausgeliefert.

Eine Umdeutung ersetzt den begrifflichen Rahmen, in dem etwas erlebt wird, durch einen anderen, der den "Tatsachen" mindestens ebenso gut gerecht wird (vgl. Reframing). Die konkreten Gegebenheiten einer Sachlage bleiben dabei unverändert, ihnen wird nur eine neue Bedeutung zugeschrieben.

Ein Beispiel für die einfachste Art der Umdeutung ist sicherlich das "halb leere Glas", das durch eine simple Änderung des Bezugspunktes zum "halb vollen Glas" und damit zum Motivator für ganze Berge von Positiv Denken-Literatur geworden ist.

Praktisch formuliert: Biete eine neue Definition der "Wirklichkeit" in den Begriffen des Betroffenen an und helfe ihm in diesen neuen Rahmen. Eine Lösung zweiter Ordnung kann z. B. dadurch eingeleitet werden, dass absichtlich eine besonders starke Konfusion herbeigeführt wird. In dem Bedürfnis, aus der Konfusion herauszukommen und einen neuen Sinnbezug zu entdecken, ist der Betroffene besonders bereit, sich an die nächste konkrete Information zu klammern, die er erhält.

Allgemeines Vorgehen zur Problemlösung:

1. klare und konkrete Definiton des Problems
2. Untersuchung der bisher versuchten Lösungen
3. klare Definition des Ziels (der Lösung)
4. Festlegung des Plans zur Herbeiführung der Lösung

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Bücher:

Lösungen. Zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels

Spiele der Erwachsenen. Psychologie der menschlichen Beziehungen.

Wege aus der Zwickmühle. Doublebinds verstehen und lösen

Die Zukunft der IT-Jobs, Teil III

In Teil I und II des Artikels habe ich einige ausgewählte "Stoßrichtungen", denen Unternehmen momentan ausgesetzt sind, analysiert und aus den Ergebnissen negative Auswirkungen auf zwei exemplarisch ausgewählte Rollen geschlossen.

Wer sich wundert, dass der Fachkräftemangel in diesem Artikel bisher kaum angesprochen worden ist - auch in den nächsten 5-10 Jahren werden IT-Fachkräfte gesucht bleiben. Unterschiedliche Qualifikationen werden dabei aber auch unterschiedlich gefragt sein. Das globalere Wort "War for Talent" beschreibt es besser - um die besten Talente werden die Unternehmen "sich schlagen".

Bleibt die Frage, welche IT-Rollen der Gewinner der beschriebenen Entwicklung sein werden. Das ist sicher nicht pauschal zu beantworten à la "mach das und alles wird gut", sondern es geht um Tendenzen, die sich im Arbeitsmarkt langfristig niederschlagen werden.

Ich habe vier Rollen exemplarisch herausgegrausgegriffen, die aus meiner Sicht in den nächsten 5-10 Jahren stärker nachgefragt, dabei aber am Markt sehr wahrscheinlich nicht ausreichend angeboten werden:

IT Architect (-> Fokus Technologie)

• "Übersetzungen" der Anforderungen auf zukunftsfähige IT-Architekturen


• Einschätzung der "langfristigen Entwicklung" und Relevanz neuer Technologien und Paradigmen (z. B. SOA)


• Auslagerung von Umsetzung ins Near- oder Offshoring

IT Specialist Consultant (-> Fokus Technologie)

• berät Unternehmen umfassend zu Technologien wie z. B. CRM, ECM, SAP; ist auf diese Technologie fokussiert und spezialisiert


• Know-How branchenübergreifend, strategisch (z. B. wann, wo, wie) und technisch (z. B. Installation, Konfiguration, Programmierung etc.)


• akkumuliert systematisch Wissen & Erfahrung zu seinem Technologiefokus und praktischer Anwendung in Unternehmen

Business-Process-Analyst und -Engineer (-> Fokus Branche & Fachprozesse)

• Fachprozesse "durchdringen" und Optimierungspotenzial durch IT identifizieren


• umfassende Kenntnis über die Geschäftsprozesse der Kunden


• Analysen komplexer Anforderungen und Zusammenhänge

Change Manager (-> Fokus Branche & Fachprozesse)

• soziologische und psychologische Skills, Coaching-Kompetenz, interkulturelles Wissen


• Kenntnis von Prozessen und Herausforderungen des Change Managements in großen Strukturen


• Erfahrungen beim Rollout großer IT-Lösungen

Nochmal: Diese Aufstellung erhebt weder Anspruch auf Vollständigkeit noch ist sie eine Job- oder Vermögensgarantie. Man beachte aber, dass diese Themen zwei Dinge gemeinsam haben:

1. Es sind keine "einfach" zu erlernenden Rollen, es wird eine komplexe Mixtur aus Wissen, "personal Skills" und Erfahrung benötigt.
   
2. Die Rollen können nur teilweise, sehr schlecht oder gar nicht durch Near- oder Offshoring abgedeckt werden.

Fazit: Sowohl IT-Absolventen wie auch erfahrene IT-Profis sollten die persönliche IT-Qualifikationsentwicklung rechtzeitig selbst in die Hand nehmen und aktiv auf eine Rolle zuschneidern, die unter den gegebenen Entwicklungen in den nächsten 5-10 Jahren Nachfrage am Markt verspricht. Einige Beispiele habe ich oben genannt, die Suche nach weiteren Möglichkeiten bleibt dabei jedem selbst überlassen.

Die Zukunft der IT-Jobs, Teil II

Sinkende Tagessätze vs. Fachkräftemangel, Local- vs. Offshoring, Kosten vs. Leistung - im ersten Teil des Artikels habe ich bereits das zugrunde liegende Szenario skizziert. Um bei den genannten Entwicklungen mithalten zu können, sollte man die eigene Qualifikation als "Asset" betrachten und in die "richtigen", d. h. zukunftsträchtigen Bereiche investieren. Welche aber sind das?

Vor der Antwort sollte zunächst die richtige Frage stehen:

• Wo in Unternehmen wird in den nächsten Jahren große Pain und Budget zur Beseitigung vorhanden sein?
• Wo kann die IT darin echten Mehwert schaffen?
• Welche Anforderungen müssen daher IT-Profis erfüllen?
• Welches Leistungsprofil könnte sogar "quasi-Alleinstellungsmerkmal" sein?

Um der Antwort auf die Spur zu kommen, greife ich folgende Herausforderungen exemplarisch auf, vor denen deutsche Unternenehmen im Jahre 2008 aus meiner Sicht stehen:

• Organizational Change: Faktoren wie schnellere Innovationszyklen, globaler Verdrängungswettbewerb etc. erfordern Umdenken und Umorganisation in Unternehmen (vgl. z. B. Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten)
• IT Outsourcing: IT ist im Normalfall nicht Teil des Kernprozesses der Unternehmen. Die Ausrichtung auf Kernkompetenzen durch Bereinigung des Leistungsportfolios und Entfernen der Kostenblöcke, die nicht direkt zur Wertschöpfung beitragen, wird in den nächsten Jahren weitergehen.
• Process-Reengineering: Das Heben von Potenzial durch Optimierung von Produktionsprozessen ist noch lange nicht abgeschlossen. Während die Kernbereiche zumindest der großen Unternehmen weitgehend seit den 90ern durchforstet sind, bleiben an den Randbereichen noch jede Menge Einsparpotenziale. (vgl. z. B. Prozessorganisation ist die IT-Herausforderung schlechthin)
• Near- und Offshoring bleiben im Trend, werden aber immer mehr auf die Bereiche konzentriert, die einen "echten" Wertbeitrag (ohne versteckte Kosten durch Overhead) bieten können. Besonders in Osteuropa und China ist noch viel Potenzial, Osteuropa speziell wird durch Förderung und Kulturimport näher an den Westen rücken. (vgl. z. B. Erhöhte Akzeptanz für globale Liefermodelle)

Diese Faktoren stellen wie gesagt nur eine Auswahl dar, sie umreißen aber meiner Ansicht nach eine eindeutige Tendenz. Auf dieser Basis lässt sich im ersten Schritt leicht definieren, welche IT-Rollen langfristig voraussichtlich Nachteile in Kauf nehmen müssen:

• Rein technisch fokussierte Programmierer, die sich hartnäckig weigern, den Sinn ihrer Existenz im Bedarf der wertschöpfenden Fachprozesse zu sehen und sich nicht den Anforderungen an Unternehmen (siehe oben z. B. das Stichwort "organizational change" oder "process reengineering") anpassen.
• Programmierer ohne besondere Spezialisierung oder Spezialisierungen, die langfristig nicht mehr gefragt sind => Angebot wird größer (sowohl in Deutschland wie auch im Offshoring), günstigere Talente drängen auf den Markt, Tagessätze werden fallen.

Die Zeiten der "Selbstverwirklichung" als "Tekkie mit Scheuklappen" gehen zu Ende, auch wenn der beschworene Fachkräftemangel den einen oder anderen noch in Sicherheit wiegt. Was und wer keinen bezifferbaren Mehrwert für ein Unternehmen bringt, wird gegenüber dem, der seinen Mehrwert verargumentieren kann, verlieren.

Bleibt noch die offene Frage - wer wird gewinnen? Im dritten Teil des Artikels werden konkrete Rollen beispielhaft vorgestellt, die von den genannten Veränderungen profitieren dürften.

Die Zukunft der IT-Jobs, Teil I

Wer sich jetzt als Student der Informatik oder Wirtschaftsinformatik damit abfindet, mit seinen Programmier-Kenntnissen in den nächsten 10 Jahren gefragt zu bleiben, unterschätzt den sehr dynamischen Wandel der Anforderungen an IT-Profis. Zurzeit ist zwar nicht offensichtlich, dass Programmierleistungen in Deutschland viel zu teuer sind, weil der Markt insgesamt zu eng ist und ein Nachfrageüberhang nach IT-Profis dominiert. Das wird sich ändern, sobald die Nachfrage sich wieder auf ein normales Maß entspannt.

In den letzten 6 Jahren meiner Tätigkeit in der IT-Consultingbranche ist mir dieser Trend sehr deutlich aufgefallen. Das mag daran liegen, dass Kunden ganz besonders den Bedarf über Consulting decken, den sie mit ihrem eigenen Personal nicht befriedigen können. Die Tagessätze, so das geflügelte Wort der IT-Dienstleister seit Jahren, sind unter Druck, die Unternehmen müssen sparen etc. Wie passt das aber mit dem immensen Bedarf an Fachkräften und den überproportional steigenden IT-Gehältern zusammen? Ganz einfach: Große Pain -> großer Lösungsbedarf -> wenig Leute mit Spezialkenntnissen -> hohe Tagessätze.

Daher gibt es für IT-Dienstleister heute zwei Reaktionsmöglichkeiten, wenn sie nicht vom Markt gedrängt werden wollen: Zum einen Anpassung der Qualifikation ihrer Mitarbeiter, zum anderen Anpassung der Kostenstruktur. Die geringsten Personalkosten werden im Rahmen des Near- oder Offshorings erreicht. Aber auch hier hängt der Himmel nicht einfach voller Geigen, denn nicht jedes Projekt eignet sich für diese Kostensparmaßnahme - jeder der schon mal als Projektleiter internationale Projekte koordiniert hat weiß das. Verständigungsprobleme sind dabei nur der zuerst offensichtliche Teil, dazu in einem anderen Artikel mehr.

Fakt bleibt: Ein rumänischer Programmierer kostet zurzeit ca. 1/4 - 1/3 eines deutschen. Die Tendenz ist zwar steigend, trotzdem wird es noch eine Zeit lang sehr günstig sein, Programmierleistungen nach Rumänien oder anderswo in den Ostblock auszulagern.

Aber nicht nur Nearshoring ist ein Thema, um die Kosten zu drücken - immer mehr qualifizierte Programmierer drängen auf den Markt, die diese Qualifikation nicht über ein langes Studium, sondern z. B. im Rahmen einer Ausbildung erlernt haben. Selbstverständlich wird für die Betriebsunterstützung einer Software kein "full-fledged" IT-Berater zu immensen Kosten eingesetzt, die benötigten Fähigkeiten sind günstiger zu haben.

Die Schere zwischen geringen Qualifikationsanforderungen, die durch Nearshoring oder Auszubildende etc. abgedeckt werden können, und sehr hohen Anforderungen, die auch deutlich über Programmier-IT hinausgehen, geht daher immer weiter auseinander.

Was unternimmt also ein gut ausgebildeter (Wirtschafts-)Informatiker, um nicht unter die Räder zu geraten? Wenn man sich selbst als Unternehmen sieht, das eine Leistung zu verkaufen hat (nämlich die eigene, eine Tatsache die nicht nur auf Freiberufler zutrifft), kann man natürlich seine Kosten anpassen - darauf gehe ich nicht weiter ein, weil die Kunst nicht ist, sich unter Wert zu verkaufen. Im nächsten Teil des Artikels möchte ich vorstellen, in welche Richtung die IT sich aus meiner Sicht entwickeln wird, und welche Konsequenzen sich für das Rollenverständnis der IT-Spezialisten ergeben müssen.

Bedeutung von Klarheit und Alignment im Projektmanagement

Jeder Projektleiter braucht ohne Frage den wohlbekannten Dreiklang aus fachlicher, Methoden- und Sozialkompetenz. Diese Themen füllen bergeweise Projektmanagement-Literatur, und ich bezweifle, dass es dazu noch deutlich mehr zu sagen gibt.

Für mich existieren neben dieser Fülle von Wissen und Kompetenzen, die erfolgreiche Projektleiter mitbringen müssen, einige wenige Punkte, die gute (im Sinn von erfolgreiche) Projektleiter von anderen unterscheiden. Diese Projektleiter haben Folgendes verstanden:

Ein Projekt ist wie ein Maßanzug, der Projektleiter ist der Schneider. Manches kann er messen, manches sagt ihm der Kunde dazu, manches muss er beim Kunden erfragen, und über manches muss er einfach Annahmen treffen. Wenn der Kunde den Anzug anzieht, wird er entscheiden, ob der Projektleiter ihn richtig verstanden und alles richtig umgesetzt hat.

Alignment bedeutet das gegenseitige Erfüllen von Erwartungen und ist kritisch für den Projekterfolg. Immer wenn das Alignment zwischen Kunde und Auftragnehmer (damit ist auch das Auftragnehmer-Team gemeint) nachlässt, gibt es ein Gap zwischen Erwartung und Erfüllung von der einen oder anderen Seite. Das Herstellen von Alignment unterscheidet erfolgreiche von nicht erfolgreichen Projektleitern.

=> Der Projektleiter muss dafür sorgen, das Alignment mit allen Stakeholdern (z. B. auch Team und Vertrieb) und insbesondere dem direkten Kunden sicher zu stellen.

Klarheit ist die Grundlage von Alignment und damit jedes erfolgreichen Projekts. Solange alle Beteiligten Klarheit über Auftrag und Ergebnisse haben, bleibt als Risiko nur die unerwartete Unerfüllbarkeit von Anforderungen. Fehlende Klarheit ist eine der Hauptursachen für scheiternde Projekte - spätestens am Ende ausgedrückt in einem "plötzlich" klaffenden Alignment-Leck und damit dem Misserfolg des Projekts. Um das zu verhindern, besteht der Projektleiter darauf, dass größtmögliche Klarheit zu Beginn des Projekts geschaffen wird, während alle anderen aufgrund enger Termine etc. sofort loslegen wollen.

=> Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, dass Klarheit über den Auftrag (ausgedrückt in Zielen, Inhalten, Erwartungen etc.) besteht. Er darf niemals hoffen, dass sich eine Unklarheit von selbst auflöst, denn er ist der einzige, der sie auflösen wird.

Erwartungen sind Anforderungen im weitesten Sinn - funktional und nicht-funktional, Time / Budget / Quality, Kommunikation und Reporting, Umgang miteinander usw.

=> Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, Erwartungen aller Stakeholder abzuklären (Klarheit!) und das Projekt so auszurichten, dass Erwartungen erfüllt werden (Alignment).

Es liegt in der Verantwortung des Projektleiters, diese Faktoren als zentrale Aufgabe zu betrachten. Kann der Projektleiter wichtige Erwartungen nicht erfüllen, Klarheit über wichtige Aspekte und damit Alignment nicht herstellen, muss das Projekt gestoppt und eskaliert werden!

Aus diesen Basis-Forderungen habe ich das folgende grundsätzliche Vorgehen zur Umsetzung von Alignment in die Projektmanagement-Praxis entwickelt. Es gilt im Prinzip für die Übernahme jeder nicht-trivialen Aufgabe:

1. Aufgabe / Verantwortung wird zugewiesen
2. Ziel-Alignment mit dem Auftraggeber herstellen - was muss am Ende rauskommen damit Auftrag erfüllt
3. Strukturieren
   - Endergebnis Aufteilen in Teilergebnisse und Meilensteine.
   - Aufgaben und Ergebnisse innerhalb der Meilensteine definieren.
   - Prio, Datum, Verantwortlichkeiten für jede Aufgabe zuweisen.
   - Risiken definieren.
4. Alignment aller Beteiligten ("Stakeholder") auf das Ziel und den Weg dorthin ("Kick-Off"). Wichtig: Klarheit! Alles ansprechen, aufschreiben, entscheiden. Keine Unklarheiten, Unsicherheiten, "Hoffnungen" übrig lassen.
5. Ständige Kontrolle der Ergebnisse UND des Alignments aller Beteiligten (z. B. Zwischen-Ergebnisse abnehmen lassen). Bei Abweichungen nicht zögern - alle an einen Tisch und Entscheidung über weiteres Vorgehen.

Fazit: Ich erhebe nicht den Anspruch, mit meinen Forderungen an das Management von Projekten völlig neue Aspekte des Themas aufzuwerfen. Sehr wohl behaupte ich aber, dass bei der Untersuchung gescheiterter Projekte häufig Versäumnisse des Projektmanagements zu Tage treten, die nicht selten auf gesammelte Versäumnisse beim Alignment und der Klarheit zurück zu führen sind (aus welchem Grund dies auch immer geschah).

Das Bewusstmachen der Wichtigkeit dieser grundlegenden Aspekte kann helfen, Projektergebnisse zu verbessern.

Selbstorganisation

Wer in seiner beruflichen Laufbahn die Chance hat, mehrere Positionen mit unterschiedlichen Blickwinkeln kennen zu lernen, wird dabei feststellen, dass es immer wieder notwendig ist, alte Vorgehensweisen über Bord zu werfen und völlig Neues auszuprobieren.

Das betrifft auch die Selbstorganisation. Während zu Beginn der Karriere meist Notizzettel genügen, müssen mit steigender Verantwortung immer mehr Themen, Mails, Meetings, Input verarbeitet werden. Schnell gleitet dabei die Konzentration von den wirklich wichtigen Dingen ab in Richtung Störungen, Kommunikation in Meetings und Mails ohne Ergebnisse.

Aus erarbeitetem Wissen (siehe Bücherempfehlungen unten) und Erfahrungen habe ich sukzessive ein Vorgehen erstellt und in der Praxis erprobt, das zielorientiertes, entspanntes und damit produktives Arbeiten trotz vieler Themen, Aufgaben und Termine ermöglicht. Dieses Vorgehen besteht aus den Elementen "Themenspeicher-Liste", "Prio-Liste", "Outlook-Aufgaben" und "Outlook-Termine" und den Prozessen "täglich einmalig", "im Tagesablauf", "wöchentlich", "monatlich".

Selbstverständlich ist dieses Vorgehen nicht der einzige Stein der Weisen - jeder muss selbst herausfinden, was bei ihm funktioniert. Wer seine Aufgaben alle mit Post-Its am Monitor gut im Griff hat, sollte dabei bleiben! Ich empfehle aber jedem, der viele Aufgaben und Themen zu bearbeiten und dabei Schwierigkeiten hat, den Fokus zu bewahren und sich "überfordert" fühlt, das Vorgehen einmal auszuprobieren und bei Bedarf so für sich abzuwandeln, dass es für ihn optimal funktioniert.

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ELEMENTE

Themenspeicher-Liste

• Liste aller irgendwie relevanten Themen für die Übersicht


• Z. B. einfach als Outlook -Task


• Strukturieren nach Oberthema (z. B. "Sales-Konzeption 2008") und den wesentlichen Punkten, die man dazu nicht vergessen möchte (z. B. "alle VT rechtzeitig informieren und schulen", "vorher mit Vorstand abstimmen" etc.)


• Diese Übersicht regelmäßig (z. B. einmal die Woche) checken und entscheiden, welche Themen auf die "Prio-Liste" (siehe nächste Liste) kommen - die restlichen Themen zwischendurch "vergessen" => sich nicht damit belasten dass "noch undendlich viel zu tun" ist, das erzeugt Ablenkung und Stillstand durch "Overload"!

Prio-Liste

• Enthält die Themen mit konkreten Aufgaben, die aktuell weiter bearbeitet werden sollen => Ziel: immer aktuelle Themen und Aufgaben im Blick


• Strukturiert nach Prio A, B, C


• Z. B. in einem Outlook-Task möglichst übersichtlich mit "A-Prio:" usw.


• Zeit nehmen für Wichtiges - darauf achten, dass nicht nur die dringenden Themen die A-Prio bekommen (von denen es immer genug gibt), sondern auch strategische, langfristig wichtige Themen.

(Outlook-)Aufgaben

• Aufgaben sollten zum einen für alles angelegt werden, was nicht vergessen werden darf. Ist es erstmal notiert, muss man es sich nicht mehr merken.


• Zum anderen ist es sinnvoll, alle Informationen zu einem bestimmten Thema (z. B. laufende die Informationssammlung für die "Erstellung des Sales-Konzepts 2008") dort abzulegen.


• In Aufgaben können z. B. Absprachen mit Datum notiert, wichtige E-Mails im Kontext mit Notizen abgelegt und Erkenntnisse sowie next steps notiert werden, wichtige Infos können fett markiert und strukturiert werden etc.


• Verfolgung gesendeter Mails: Wenn man eine Mail sendet und eine Reaktion nach X Tagen erwartet, kann man die gesendete Mail einfach auf die Aufgaben ziehen und einen Termin angeben, zu dem man automatisch erinnert wird. Gilt auch für empfangene Mails: einfach auf das Aufgabenfeld ziehen.


• Kategorie zur Erstellung von Klärungsthemen für Personen oder Kunden benutzen: Alle Themen, die mit Sabine Müller noch zu besprechen sind, mit Kategorie "SMÜ" kennzeichnen und die Aufgabenansicht nach Kategorien gruppieren => Man weiß jederzeit, was mit wem noch zu klären ist, das gilt auch für die Kategorie "FIRMA_XYZ"


• Themen für die Agenda zu einem regelmäßigen Termin lassen sich direkt in Outlook als "freier" Termin parallel sammeln.


• Ein Repository für alle Aufgaben ist zwingend, sonst weiß man nicht wo man für die Priorisierung suchen muss. Aufgaben aus Notizzetteln oder -heften (z. B. Moleskine) sollten daher übertragen werden. Hier wird nicht jeder meiner Meinung sein, aber ich sehe momentan keinen anderen Weg - man sollte nicht an mehreren Stellen suchen müssen was wichtig ist.

(Outlook-)Termine

• Termine planen einen festen Zeitraum zur Erledigung einer Aufgabe oder Anwesenheit in einem Meeting ein.


• Da der Zeitraum fixiert ist und man dadurch unflexibel wird, sollte man nur die Termine eintragen, die auch wirklich zu diesem Zeitpunkt erledigt werden können und müssen. Die Falle ist sonst, dass man ständig durch äußere Einflüsse an der Erledigung gehindert wird und somit einen Terminberg vor sich herschleppt.


• Stellt sich ein Treffen als länger als geplant heraus, nur dann überziehen wenn es sinnvoll ist, ansonsten einen neuen Termin vereinbaren.


• In einer zeitlich knappen Phase Anfragen "zwischendurch" begrenzen, sonst hat man keine Möglichkeit die Prioriäten festzulegen sondern ist nur "Getriebener" => vom "Getriebenen" wieder zum "Treiber" werden

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PROZESS

Täglich einmalig (morgens):

• Aus den Einträgen auf der Prio-Liste und den Outlook-Aufgaben, die morgens aufpoppen, die freien Teile im Kalender mit den Tages-Todos belegen.


• Dabei die wichtigsten Themen zuerst, die unwichtigen können sich verschieben. Wer viele Aufgaben mit häufigen Störeungen hat, sollte max. 3 Dinge festlegen, die er am Ende des Tages auf jeden Fall geschafft haben will (auch wenn es dann mal länger dauert), das sorgt langfristig für mehr Zufriedenheit und bessere Ergebnisse.


• Achtung: Wenn zuviele unwichtige Meetings dann welche verschieben oder absagen! Meetings stehen häufig für "dringend, aber nicht so wichtig".


• Wenn man in einem Team arbeitet, hat sich eine tägliche Absprache der aktuellen Tätigkeiten bewährt (max. 15 min.)


• Puffer bei der Tagesplanung unbedingt berücksichtigen

Im Tagesablauf:

Umgang mit Aufgaben:

• Konzentration auf die A-Prios! Kingt lapidar und ist häufig schwer durchzuhalten, bewirkt aber schlussendlich, dass man seinen Zielen näherkommt statt sich von ihnen zu entfernen.


• Outlook-Aufgaben sind der universale Informationsspeicher - im Zweifel/Stress Informationen erstmal notieren und mit einem Termin für spätere Bearbeitung versehen.


• Outlook-Aufgaben im Laufe des Tages entweder schließen oder ein Zwischenergebnis mit (ganz wichtig!) dem nächsten Schritt notieren und die Terminierung weitersetzen. Das Zwischenergebnis können häufig auch kurze Gesprächsnotizen sein (die man gleich als Protokoll versenden kann), wichtig ist der next step, damit man die Aufgabe beim nächsten Aufpoppen direkt fortsetzen kann.

Umgang mit Input (Mails, Telefon, Handy, Blackberry, Messenger, Meetings, ad hoc Gespräche):

• Es gibt so viele Input-Kanäle, dass man den ganzen Tag damit verbringen kann, Input zu bekommen. Ein handfestes Ergebnis wird aber umso weniger erzielt. Daher ist es zwingend notwendig, nicht zum Diener der Kommunikationskanäle zu werden!


• Auf jeden Fall den sofortigen Hinweis auf neue Mails abstellen! Ignoriert werden kann der ja doch nicht, und jede Mail bringt einen wieder aus dem aktuellen Gedanken raus. In größeren Abständen Posteingang checken (z. B. alle 3 Stunden), am besten wenn man sowieso gerade mit etwas fertig ist.


• Möglichst keine Mails im Posteingang lassen, alle bearbeiten und dann verschieben oder löschen (hier scheiden sich viele Geister, manche bestehen darauf, den Posteingang voll zu lassen, ich bevorzuge bei Mails den sichtbaren Zustand "bearbeitet").


• Das Telefon auch mal ignorieren (leise oder ausstellen) und sich nicht sklavisch davon treiben lassen, besonders wenn man gerade in einer Aufgabe produktiv ist oder auf einem anderen Kanal (z. B. persönlich) spricht. Alternativ kurz rangehen, notieren, Rückruf versprechen.


• Reinkommende Termine nur bestätigen, wenn die Teilnahme wichtiger als die anderen Aufgaben ist, oder die Teilnahme für eine andere Aufgabe benötigt wird. Nicht von Terminen treiben lassen, was zählt ist nicht die Arbeit sondern das Ergebnis!


• Immer wieder fragen: Ist das jetzt wirklich wichtig? Was ist wichtiger?

Wöchentlich:

• Themenspeicher durchsehen und evtl. aktualisieren


• Prio-Liste neu ordnen und besonders beachten, dass die wichtigen Themen mit hoher Priorität auf der Prio-Liste landen!

Monatlich:

• Themenspeicher durchgehen, hinterfragen, evtl. ändern wenn die Umstände oder Anforderungen sich geändert haben.


• Beachten: Sind das die Themen, deren Ergebnisse mich zu meinem Jahresziel führen werden?


• Outlook-Aufgaben grob durchgehen und wegwerfen, was nicht mehr gebraucht wird.

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Buchempfehlungen:

Getting Things Done. The Art of Stress-Free Productivity
Wenn Du es eilig hast, gehe langsam. 2 CDs . Mehr Zeit in einer beschleunigten Welt
How to Simplify Your Life: Seven Practical Steps to Letting Go of Your Burdens and Living a Happier Life
Das neue 1x1 des Zeitmanagement

Erfolgreich präsentieren

Zu diesem Thema hat Björn Waide in seinem Blog einen sehr guten und kompakten Beitrag mit den wesentlichen Tipps erstellt.

Probezeit

Vor meinem ersten Jobeinstieg habe ich mich aus Büchern und Internet informiert, was besonders in der ersten Zeit im Job zu beachten ist, und daraus die wichtigsten Tipps zusammengefasst.

Meine Erfahrungen als "Probezeitler" und später als Führungskraft haben mir gezeigt: Wer diese elementaren Tipps beherzigt, zeigt, dass er es Wert ist, Teil der Firma zu sein - und das ist die halbe Miete zum Erfolg :-)

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Der erste Tag ist meist sehr anstrengend, weil viele Dinge neu sind, die nachher automatisch ablaufen: Namen, Vorgänge, Strukturen, Wichtigkeit ...

Daher: Stress durch gute Vorbereitung reduzieren! Organigramm auswendig lernen und durch gut informierte Fragen sofort Pluspunkte sammeln.

Bewusst machen: Alle haben Schwierigkeiten, das ist normal! „Der Berufseinstieg ist ein Experiment, bei dem niemand richtig durchblickt."

Kleidung: den anderen anpassen. Lieber wenig oder gar kein Parfum.

Es kann am ersten Tag passieren, dass der Empfang entgeistert ist: „Ach ja, Herr X ... wo setzen wir den denn hin ..." Kein Zimmer, keine Aufgabe, der Vorgesetzte verreist. => Gute Miene zum bösen Spiel machen und das Ganze keinsefalls als persönliche Kränkung empfinden, auch wenn es am Tag gar nicht komisch aussieht.

Auf eine gewisse Reserviertheit sollte man sich einstellen, denn jeder Neue bringt erstmal Unruhe rein. Man sollte sich also nicht wundern, wenn man nicht von allen Seiten euphorisch begrüßt wird.

Namen sind extrem wichtig - möglichst alle merken, ansonsten entschuldigen und nachfragen.

Bei Unwissenheit hat man am Anfang noch den Neuling-Bonus, daher lieber SOFORT nachfragen, nachher wirds peinlich. Z. B. was heißen bestimmte Abkürzungen.

Mit der Einforderung von Statussymbolen wie Handy, Visitenkarten etc. ruhig etwas warten.

Ein gemeinsamer Kantinengang oder der Tratsch am Kopierer sind wichtig für das Kennenlernen der Firmen-Strukturen. => Gut zuhören, aber selbst immer nur Unverfängliches reden. Also Smalltalk über Wetter, Wochenende, Hobbys, Bücher, Filme, blabla. Politik ist schon wieder heikel.

Immer fragen: Welches Vorgehen ist im Unternehmen üblich?

Gute Beziehungen sind Geben und Nehmen. Als Neueinsteiger hat man da noch nicht viel zu bieten, aber Hilfsbereitschaft! Engagement zahlt sich in jedem Fall aus. Zu viel Hilfsbereitschaft wird allerdings als mangelnde Durchsetzungsfähigkeit interpretiert und geht nach hinten los. Die Grenze verläuft dort, wo die Hilfe von der Ausnahme zur Regel wird.

Nicht vorschnell Aufgaben abwimmeln, deren Relevanz man zu Anfang noch gar nicht einschätzen kann. Bevor man vorschnell reagiert, lieber abwarten, wie sich die Dinge entwickeln. Ein klärendes Gespräch kann man immer noch führen.

Einstand nach einigen Wochen oder Ende Probezeit - nachfragen!

Man sollte sich bewusst machen: Man muss die Kollegen nicht alle mögen, sondern mit ihnen arbeiten. Zuerst stößt man auf Zurückhaltung und dann auf ein oder zwei, die einem wohlwollend unter die Arme greifen. Erst bei solchen, langsam entstandenen Vertrauensverhältnissen kann man mal „Klartext" reden.

=> neutral bleiben, keine Allianzen, nicht in ein Lager schlagen oder Spielchen mitmachen

=> Konzentration auf die Sachebene, d. h. die Arbeit gut machen und aus anderem raushalten.
Durch wohldosierte Infos an die Kollegen helfen, die richtige Schublade zu finden: netter, kompetenter Kollege.

=> Keine zu starken Vertraulichkeiten (z. B. Lästern)! Nicht Partei ergreifen, nicht instrumentalisieren lassen.

Duzen: Das Du signalisiert die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe. Das spricht dafür, erstmal abzuwarten und zu gucken, zu wem man gehören möchte.

In manchen Situationen muss man "Pflöcke einschlagen", wenn z. B. die eigene Kompetenz angezweifelt wird. Ruhig bleiben und entschlossen antworten.

Wichtig: nicht vorschnell reagieren, in den stressreichen ersten Wochen sind man vieles dramatischer als es eigentlich ist!

„Einem Anfänger verzeiht man vieles, aber keine Arroganz!" => auch nicht mit tollen Ausdrücken glänzen, sondern anpassen!

Grüßen, grüßen und nochmals grüßen...

Um Feedback beim Chef bitten, denn Fehler am Anfang lassen sich nur schwer wieder ausbügeln. Viele Jobeinsteiger "wurschteln" vor sich hin. Erstes längeres Gespräch nach spätestens vier Wochen. Wenn kein Gespräch gewünscht, selbst Initiative ergreifen und Arbeitszustand melden.

Wenn es eine "Schonfrist" zum Einlesen gibt, diese auch reichlich nutzen und das Material sorgfältig studieren. Fragen notieren. Nach einigen Tagen sollte der Chef mit konkreten Aufgaben kommen. Tut er das nicht, muss man fragen, was erwartet wird: Was soll man angehen? Wann Ergebnisse? Zwischenberichte oder nur Resultate?

Wenn kein "Einarbeitungsplan" existiert, Initiative ergreifen und fragen, fragen, fragen. => Engagiert an die Aufgaben machen aber frühzeitig melden, wenn eine Sackgasse auftaucht.

Stress und Angriffe: Versuchen Sie, Gelassenheit und Souveränität auszustrahlen. Bleiben Sie möglichst ruhig, lassen Sie Ihr Gegenüber ausreden.

Auf "Überladung" mit Nachfragen nach Priorität reagieren.

Alle Möglichkeiten für Meetings und Besprechungen wahrnehmen, die sich bieten. Die Relevanz der Meetings nicht unterschätzen: Gut zuhören, sich aber selbst bedeckt halten, solange die Zusammenhänge nicht klar sind.

Ohne schriftliche Notizen ist man in der ersten Zeit verloren => "die schlechteste Tinte ist besser als das beste Gedächtnis"

In der ersten Zeit wird man häufig ins Schwimmen geraten. Es steckt aber keine böse Absicht dahinter, wenn man einen Neuen vor sich hin wurschteln lässt, sondern häufig Zeitdruck. Konkrete Fragen sind dann wichtig, allerdings sollte man nicht erwarten, dass die Kollegen sofort den Stift fallen lassen, wenn man ein Problem hat.

Auch wenn man dem Neuen manche Fehler verzeiht - Unzuverlässigkeit gehört nicht dazu. Auch wenn andere zu spät kommen, hat der Neuling diesen Kredit nicht.

Niemand erwartet von einem Neueinsteiger, dass er alles kann, aber jeder erwartet, dass er sich bemüht. Mit einem gewissen Arbeitseifer hat man auch etwas Kredit als Neuer. Viel Gelegenheit, sich inhaltlich zu profilieren, hat man in der ersten Zeit kaum, deshalb erwarten alle Engagement. => Pünktlich das Büro verlassen ist ein Fehler

Zeitmanagement: Tageszeit verplanen, aber nur zu 60%, der Rest geht automatisch drauf. Optimale Planung geht in der ersten Zeit sowieso nicht, erstmal mit den anderen mitschwimmen.

Sorgfältig, aber nicht perfektionistisch arbeiten, dafür fehlt im Alltag oft die Zeit.

Jeder Neueinsteiger kennt die Zwickmühle: Einerseits will man möglichst schnell demonstrieren, dass man "genau die richtige Wahl" war, andererseits sind Arbeitsinhalte und -abläufe noch so neu, dass das Profilieren schwer fällt. Wer sich dennoch beherzt aus dem Fenster lehnt, bereut es womöglich bald. Quer durch die Berufseinsteigerliteratur wird davor gewarnt, sich mit Meinungen und Ankündigungen hervorzutun, bevor man die Situation auch tatsächlich überblicken kann. Selbst wenn man weiß, dass man aus irgendeinem Grund besser informiert ist, hält man sich besser bedeckt. Was nützt das Wissen, wenn sofort die Mauern runtergehen? Gut: Aussagen als Fragen formulieren!

Aufgaben am besten sofort notieren, auch und gerade wenn man denkt "Mist, davon hab ich keine Ahnung!". Wo ist das Problem, wen kann man fragen? Notfalls Unwissen zugeben.

Die Unwägbarkeit des Jobeinstiegs führt unweigerlich zu tiefschwarzen Momenten in den ersten Monaten. Vor allem sehr ehrgeizige und entsprechend selbstkritische Bewerber laufen Gefahr, die eigene Unzulänglichkeit zu übertreiben. Der Rollenwechsel vom "alten Hasen" im Studium zum "Grünschnabel" im Beruf fällt keinem leicht. => Nicht gleich die Kündigung tippen, wenn wieder mal gar nichts klappt und einen das Gefühl beschleicht, völlig fehl am Platz zu sein. Die Chance nutzen, sich selbst und seine Rolle noch einmal völlig neu zu erfinden.

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Buchempfehlung:
Das Buch "Probezeit" von Begemann/Wieke diente mir als Grundlage, ist heute bei Amazon aber direkt nicht mehr erhältlich.

Körpersprache

Im beruflichen wie privaten Leben ist es meiner Ansicht nach immens wichtig zu verstehen, welche Wirkung aus welchen Gründen man auf seine Kommunikationspartner hat. Wer glaubt, nur die Inhalte ("das Gesagte") zählt, irrt - die Wirkung auf andere entsteht zu 55% von der Körpersprache, zu 38% von der Stimme und zu lediglich 7% vom Inhalt des Gesagten. Die Körpersprache ist "die vergessene Sprache unserer Zivilisation".

Ich habe mich daher mit diesem Thema beschäftigt und die wichtigsten Erkenntnisse unten zusammengefasst, dabei diente mir das Buch aus der Empfehlung (s.u.) als Leitfaden.

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Man stelle sich vor, es kommt gerade ein Mensch mit einem IQ von 180 herein. Verneigt sich alles in Ehrfurcht? Nie im Leben! Unser Urteil bildet sich aus seiner Haltung, seinem Lächeln etc, ohne dass wir ein Fünkchen von seiner Intelligenz wissen. => Nicht was man sagt ist entscheidend, sondern wie man auftritt.

Gesten müssen zur Person passen: authentisch / kongruent.

Lächeln ist eines der stärksten Signale und muss bewusst eingesetzt werden: Wer nur lange genug und überzeugend lächelt, besänftigt, bringt zum Aufblühen und fühlt sich (durch den Serotonin-Ausstoß) besser.

Das Lächeln ist auch am Telefon wichtig, vor allem bereits bei der Nennung des Namens!
Die Stimme: Bass kommt an. In Stresssituationen geht die Stimme nach oben, das signalisiert Unsicherheit!

Sprechtempo: Bei Unsicherheit häufig zu schnell. Als Konter auf einen Tempoangriff gaaanz langsam sprechen.

Distanzzonen:
Intimzone: 60 cm. Nur Familie, enge Freunde und Partner.
Dialogzone: 60-120 cm. Gleichrangige Partner, Kollegen.
Respektzone: 120 cm - 2m. Chef.
Publikumszone: > 2m. Publikum bei öffentlichen Reden.

Der Angriff auf eine Distanzzone zählt zum Explosivsten, was das Arsenal der aggressiven Körpersignale zu bieten hat.

Halo-Effekt: Menschen halten sympatische Menschen für intelligenter, kompetenter und vertrauenswürdiger als unsympathische Menschen. "Nur durch ein Lächeln können sie ihren Intelligenzquotienten um 20 Punkte steigern."

Wenn der Gesprächspartner sich verschließt, unbedingt selbst eine offene Haltung einnehmen, lächeln, Hände sanft bewegen und ihn dadurch öffnen. Keinesfalls die Distanzzone verletzen!

Feedback geben lassen: "Sag mal, wie habe ich eben im Meeting gewirkt?"

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Bewerbung:

Nicht der Bestqualifizierte bekommt den Job. "Wenn es einem Bewerber an Fachwissen mangelt, kann man das schnell nachschulen. Wem es aber an Selbstsicherheit und -vertrauen mangelt, dem nützt Fachwissen nichts."

In den ersten Minuten schaltet sich ein Bewerbertest ein, der um Jahrhunderte älter ist als jeder Einstellungstest und besser funktioniert: Das menschliche Vorurteil. Daher zählt vor allem der erste Eindruck.

Die ersten vier Sekunden sind enorm wichtig: Blickkontakt und Lächeln. Ohne das gleich wieder gehen. Dann Händedruck. Sind die Hände feucht, Tuch in der Tasche bereithalten. Allgemein kräftig Hände schütteln macht Freunde.

Bekleidung Männer: Nicht mehr als fünf Schmuckstücke. Dasselbe wie auf dem Foto tragen wegen Wiedererkennungseffekt. Halo-Effekt nutzen: Angemessene Kleidung lässt kompetent erscheinen.

Bei Nervosität: Zehen in den Schuhen bewegen. Umkehrprinzip nutzen: Ruhig mit dem Bauch atmen.

Im Gespräch: Lächeln, aktiv signalisieren, aktiv zuhören, spiegeln. Eine starke Bindung zum Gegenüber durch gutes Spiegeln nennt man Rapport. Unter Stress wirkt die dafür zuständige emotionale Intelligenz übersteigert, daher Vorsicht. Damit das authentisch wirkt, positive Gedanken pflegen, denn eine negative Einstellung ist immer sichtbar.

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Kollegen:

Es gibt Situationen, in denen jeder zivilisierte Mensch - Kunde oder Kollege - ein Körpersignal erwartet. Das Grußritual ist uralt, deshalb hat selbst die kleinste Ritualverletzung schwere Folgen.
- Innehalten
- offene Körperhaltung, hinwenden
- Blickkontakt herstellen
- freundlich lächeln
- Grußhand (schütteln oder heben)

Kritik äußern: Fehler: Häufig redet man schneller, weil man "es schnell hinter sich bringen will", um den Kollegen nicht unnötig zu belasten. Da Menschen aber ohnehin empfindlich gegenüber Kritik sind, fasst der Kollege die hohe und schnelle Stimme als Attacke auf.
=> Kritik oder Feedback IMMER RUHIG äußern!

Wenn der Gesprächspartner offenbar nicht zuhört: "Ich merke, dass es Ihnen gerade nicht reinpasst - soll ich später nochmal wiederkommen?"

Nein sagen: Mit dem Körper "Ja" sagen, indem man lächelt, bedauernde Geste macht, mit den Schultern zuckt etc. Dann lehnt man nicht die Person ab, sondern nur den Wunsch!

Totalangriff, z. B. gegen Mobber: Distanzzone verletzen.

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Chef:

Wenn man sich innerlich vom Ärger distanziert, gehen Attacken an einem vorüber. Wenn es zu Stress kommt, ist Lächeln als Dissoziationstechnik eine wirksame Abwehrmaßnahme, es erfüllt die Funktion einer "Streßstoßstange".

Kritik kommt häufig aus dem Eltern-Ich => darauf keinesfalls mit dem Kind-Ich reagieren: "Aber ich habe doch .... BÄÄÄH". Besser mit dem Erwachsenen-Ich: "Ich verstehe, dass Sie ärgerlich sind, das ist ja auch eine dumme Sache. Ich werde gleich ...." mit TIEFER STIMME antworten. (siehe unten auch Meetings)

Kleidung: Halo-Effekt.

Viele Vorgesetzte glauben, dass man mit Worten führt. Es heißt zwar: "Führen ist zu 90% Kommunikation." Aber 93% der Kommunikation sind Körpersprache und Stimme!

"Seriös" motiviert nicht! Viele wollen die Wirkung einer einfachen menschlichen Geste nicht wahrhaben. Freundlich und hilfsbereit - aber nie Zweifel daran lassen, was getan werden muss. Was wirklich beeindruckt sind die "großen Signale" - der Topmanager im Lager usw.

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Sitzungen und Meetings:

Magnetblick-Manöver während eines Vortrages: Blick des Vortragenden einfangen, positive Signale senden und spiegeln. => man selbst steuert dann den Vortrag: zappelt man herum, ringt der Vortragende um die Aufmerksamkeit etc.

"Wenn der Kollege Unsinn redet, kann ich ihn doch nicht auch noch betont freundlich anschauen." Da spricht das Kind aus uns - "Die anderen sollen mich unterhalten, wenn sie das nicht tun, schmolle ich!!"

Braucht man Unterstützung für seinen Vorschlag, muss man gerade den Gegnern besonders viel signalisieren. Allgemein immer Blickkontakt zu denen, die das Gesagte besonders betrifft, weil es in ihren Bereich fällt.

Viele Menschen begehen einen schweren Fehler, wenn sie etwas Dringendes durchsetzen wollen: Sie fallen heftig mit der Tür ins Haus. Das weckt aber Widerstand, weil die Anspannung sich auf die Zuhörer überträgt. => RUHIG mit TIEFER STIMME reden!

Streit: Intensive Beobachtung der Signale anderer, dabei aber ruhig bleiben. Sicherheit und Aufmerksamkeit signalisieren. Am Ende siegt immer der kühle Kopf. Wer die Gelassenheit am längsten durchhält hat gewonnen.

Moderationsgesten sind ritualisiert: Begrüßungsritual, Übergaberitual, Konfliktritual, Streichelritual.

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REDE UND PRÄSENTATION

Tipps gegen Lampenfieber: Bauchatmung / Gummiball kneten / 60-Sekunden-Lächeln

Sprache: Lieber etwas langsamer und tiefer als sonst.

Halo-Effekt nutzen: Lächeln, Souveränität, Augenzwinkern. Alles ruhig etwas intensiver als sonst. Standortwechsel.

Eine Rede ist kein Monolog, sondern ein Dialog: Auf die stummen Signale der Zuhörer achten und flexibel darauf reagieren, anstatt am Skript zu kleben.

Ganz wichtig für ein überzeugendes Auftreten ist eine positive Einstellung dem Publikum gegenüber.

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UMGANG MIT KUNDEN

Viele Verkäufer signalisieren statt Freundlichkeit kalte Kompetenz.

Seit wann ist es Aufgabe des Kunden, freundlich zu den Angestellten zu sein? Und wie viel zahlt der Verkäufer für diese Dienstleistung?

Stress-Frühwarnsignale: Immer wenn der Atem flach wird, ein Drücken im Magen einsetzt, der Rücken verkrampft, der Hals trocken oder die Hände feucht werden, ist etwas im Busch. Man reagiert automatisch gereizt und setzt damit die Misserfolgsspirale in Gang.

Die richtige Einstellung kommt selten automatisch - man muss daran arbeiten, indem man die negativen Sprüche, die im Kopf ablaufen, durch konstruktive Überlegungen ersetzt. Einstellungen sind keine Tatsachen sondern nur Gedanken, und die kann man selbst bestimmen. => sog. "Reframing"

Die meisten Menschen mit Kundenkontakt wollen sich mit ihrer Kleidung den Kunden vom Leib halten, fühlen sich in einem Maßanzug sicher. Wichtiger ist, in die Welt des Kunden zu passen.
Aufmerksamkeit ist die am meisten unterschätzte Form der Manipulation. Ein Verkäufer, der zuhören kann, gilt dank Halo-Effekt als kompetent etc. Aktives Zuhören (mit Gesten und Geräuschen Aufmerksamkeit zeigen), der stumme Blickkontakt, das ständige Spiegeln un das durchgehaltene Magnetblick-Manöver sind harte Arbeit und mit Sicherheit schwerer als zu reden wie ein Wasserfall. Ständig will man dem Kunden ins Wort fallen, schließlich weiß man es ja besser.

Killersignale (unbewusste Ablehnung) kann man nur abstellen, indem man die Gedanken abstellt. Freundlichkeit wird nur dann akzeptiert, wenn sie von Herzen kommt.
Vorwürfe des Kunden immer auf die FIRMA beziehen und niemals persönlich nehmen, signalisierte Abwertung steigert die Wut des Kunden noch. Zuhören und Problemlösung anbieten.

Auf die Umwelt achten: Alles ist Signal. Jede Geste, jede Miene hat eine Bedeutung. Man sollte alles von außen betrachten wie ein interessierter Zuschauer.

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Buchempfehlung:
Körpersprache und Berufserfolg

Tipps für Kundentelefonate

Wer beruflich viel mit Kunden telefoniert, wird sehr schnell feststellen, dass für diese Art des Kontakts an manchen Stellen ganz eigene Regeln gelten. Ein gutes Vorgehen am Telefon habe ich im Buch "So überzeugen Sie am Telefon" von Koch/Kühn gefunden:

Die Verbindung per Telefon suggeriert "traute Zweisamkeit", also uneingeschränktes Interesse ohne Ablenkung.

Sprechen: aufrecht sitzen, lächeln, Worte mit Gesten unterstreichen. Bei Sachinformationen oder einer seriösen Beratung auf eine freundliche Sachlichkeit drosseln.

Wenn das Telefon klingelt und Sie abheben, beginnen die entscheidenden Sekunden für das nachfolgende Gespräch. In diesen vielleicht gerade mal zehn Sekunden, in denen sich die Gesprächspartner begrüßen und einander vorstellen, macht sich jeder ein Bild vom anderen.

Je freundlicher man ist, desto schwerer ist es z. B. für einen ärgerlichen Anrufer, weiter unfreundlich zu sein.

Der Name ist wichtig, nachfragen, wenn man ihn nicht verstanden hat: "Entschuldigen Sie bitte, ich habe Ihren Namen nicht verstanden. Wie heißen Sie?"

Den Gesprächspartner mehrmals mit Namen ansprechen, Faustregel dreimal.

Dem Anrufer nicht zu schnell eine Antwort geben, sonst wird er zu früh in seinen Gedanken unterbrochen. Die ersten 30 Sekunden gehören ihm. Dann das Gehörte kurz zusammenfassen. Notizen erst nach Ankündigung: "Ich notiere."

6 Zuhörfallen:
1. Projektion eigener Vorstellungen => Fragen stellen
2. Schon mit Antwort beschäftigt, Abschalten bei einem Reizwort => bis zum Ende zuhören
3. Falsche Zusammenfassung => am leichtesten ist die Wortübernahme
4. Emotionen vernachlässigt => zunächst emotional abholen
5. Reizüberflutung => Informationen strukturieren
6. Konzentrationsmangel => Pause zwischen Telefonaten

Am besten "Weißes-Blatt-Papier-Haltung"

Ein Anrufer erkennt am besten, dass man sich in ihn hineinversetzt, wenn man ihm die Reaktion gibt, die er erwartet (z. B. mit ihm freuen, ihn bedauern, ihm Besserung versprechen). Für ein sachlich orientiertes Gespräch muss ERST diese emotionale Brücke gebaut werden, sonst kommt auch die sachliche Ebene nicht zustande.

Die Reaktionen des Verteidigens, Rechtfertigens, Gegenangreifens sind völlig normal, aber man steuert damit mit absoluter Sicherheit in einen Teufelskreis. Um das zu überwinden, muss man das Gefühl des Angegriffen-Seins überwinden, indem man sich z. B. innerlich distanziert. Bleibt man selbst freundlich, wird der Aufschaukeleffekt vermieden.

Emotionale Brücke durch:
- Verständnis: „Ich kann verstehen, dass Sie verärgert sind."
- Recht geben: „Sie haben vollkommen Recht."
- Gefühle erlauben: „Es ist ok, wenn Sie jetzt sauer sind."
- Gefühle spiegeln: „Sie sind sauer, weil.."
- Perspektivewechsel: „Ich an Ihrer Stelle würde genauso empfinden."

Wenn ein Anrufer überhaupt nicht aufhört oder gleich zu Beginn persönlich beleidigend wird: 1. Feedback, 2. Gesprächsbereitschaft, 3. Wunsch, also z. B.: „Sie beschimpfen mich die ganze Zeit. Ich möchte gern die Angelegenheit mit Ihnen klären. Bitte lassen Sie uns das Gespräch ruhig und sachlich fortführen."

Weiterverbinden: „Bei Ihrem Anliegen kann Ihnen Herr soundso viel besser weiterhelfen. Ist es Ihnen recht, wenn ich Sie weiterverbinde?" Ansonsten: Rückruf anbieten.

Kundenanliegen klären:
1. wenn der Kunde viel erzählt: Zusammenfassungsfrage
2. wenn der Kunde mehrere Themen auf einmal anspricht: Zusammenfassung, Themen isolieren, gliedern
3. weitere Informationen benötigt: Rückstellung der Antwort, offene Fragen, Eingrenzung durch Alternativ-Fragen, Kontrollfrage

Handelt es sich um eine Beschwerde, sind lösungsorientierte Fragen hilfreich: Was erwarten Sie von mir? Was würde Ihnen schon ein wenig weiterhelfen? Dadurch wird der Gesprächspartner eingebunden.

Gesprächsphase 5: Angebot, Lösung: Immer den NUTZEN für den Kunden hervorheben: „Das bedeutet für Sie..", „Sie gewinnen dadurch ...", „Das hat den Vorteil...". Häufig wird leider nur mit Fachinformationen zugetextet.

Weichmacher-Formulierungen absolut vermeiden: „eigentlich", „normalerweise", „ziemlich", „relativ" usw. Der Konjunktiv ist zwar höflich, aber ein Weichmacher, der sich meist vermeiden lässt.

Wenn der Kunde einen Einwand hat, wird meist versucht, sofort in direkter Widerrede vom Gegenteil zu überzeugen. So ist es aber mehr überreden als überzeugen. => Interesse signalisieren, genau hinterfragen, Einwand argumentativ auflösen, Rückfrage.

Konfliktlösung:
1. Verständnis für den Standpunkt der anderen Person
2. Plausible Begründung für den eigenen Standpunkt
3. Lösungsorientierung, Aufmerksamkeit auf Lösung und das Gemeinsame lenken
4. Eskalation (Teufelskreis) auf jeden Fall vermeiden, besser Gesprächsende initiieren.

Selbst anrufen:

Gesprächsvorbereitung ist wichtig: Was will ich erreichen, welche Informationen geben, welche Fragen, welche Argumente? Notieren!

Nach Name Anliegen nennen und fragen, ob der Gesprächspartner gerade frei sprechen kann. Wenn der Zeitpunkt nicht passt, Termin vereinbaren. Das gilt BESONDERS für Anrufe auf das Mobilfunknetz, dort SOFORT fragen, ob der Angerufene sprechen kann.

Wie überzeuge ich andere?

"Ich toleriere jede Meinung, solange sie meiner eigenen entspricht"

Wer möchte andere am liebsten immer von seiner Meinung überzeugen? Leider gestaltet sich das häufig anstrengender als man möchte - der andere will partout nicht sehen, warum seine Sicht die schlechtere sein soll!

Das Buch "Professionell überzeugen von Jenny Rogers gibt einen ersten Einblick darin, wie man andere überhaupt von irgend etwas überzeugen kann. Fazit: Nur wer sich selbst zurücknehmen kann, lässt Raum für andere Sichtweisen.

Hier die Tipps:

Niemand kann sich heute mehr auf seine Autorität berufen, um Menschen zu veranlassen, seine Anweisungen zu befolgen.

Kontrolle über Menschen ist eine Illustion - es gibt hunderte von Möglichkeiten, sich der Kontrolle zu widersetzen: kündigen, streiken, krank melden, innerlich kündigen ... Die einzige effektive Kontrolle ist daher die Selbstkontrolle.

Emotionale Intelligenz setzt einen sehr hohen Grad an Selbsterkenntnis voraus: Wer andere kennt, ist intelligent, wer sich selbst kennt, ist weise. Wer andere beherrschen kann, zeigt Stärke, wer sich selbst beherrscht, hat wahre Macht. (Laotse)

Erfolgreiche Beeinflussung erzielt Resultate, die
1. den legitimen Bedürfnissen beider Seiten gerecht werden
2. dauerhaft sind.

Gute Ratschläge sind häufig nutzlos, weil der Empfänger sich als armer Kerl fühlen muss, weil er seine Energie darauf richtet, sich dem Rat zu widersetzen („ja, aber..."), weil er nicht seine EIGENE IDEE verwirklicht. => zuhören, zusammenfassen, Fragen stellen!

Effektive Beeinflussung setzt 6 essenzielle Fähigkeiten voraus, die man in 2 Gruppen einteilen kann:
1. Anlocken: guten Draht herstellen, zuhören, Fragen stellen
2. Anstoßen: eigene Wünsche äußern, „nein" sagen können und Feedback geben.

Einflussnahme aufs Wesentliche konzentrieren: Wir können das Verhalten anderer beeinflussen, indem wir das eigene Verhalten ändern, versuchen wir jedoch, sie zu ändern, werden wir scheitern.

Sich NIEMALS als OPFER sehen!

Einen guten Draht schaffen: Eine ÄHNLICHE Körperhaltung wenigstens zeitweise einnehmen (spiegeln) und sich dadurch auf den anderen einstimmen, erst dann kann man ihn führen.

Zuhören: Eins der effektivsten Mittel zur Beeinflussung! Zuallererst bemühen, den anderen zu verstehen. Offen sein dafür, sich von ihm beeinflussen zu lassen, bevor man selbst beeinflusst.
Normalerweise möchte man sofort den eigenen Standpunkt äußern, der häufig bereits feststeht, ob man es ausspricht oder nicht.

Hervorragende Verhandlungsführer hören doppelt so lange zu wie sie selbst reden, fassen das Gesagte zusammen und klären den Sachverhalt immer wieder neu.

Beim Zuhören geht es um Empathie, also Verstehen ohne Beurteilung.

Die Zusammenfassung hat mehrere Vorteile: man äußert weder Urteil noch Ansicht, beherrscht das Gespräch.

Tipps zur Rhetorik

Ideen zur Aktivierung des Publikums:

• Quizfrage
• rhetorische Frage
• Der heutige Tag (vor 100 Jahren)
• Die Zielgruppe

Parieren rhetorischer Angriffe:

1. Zurückwerfen: "Na, wir haben ja vernommen, wer das sagt."
2. absurde Scheinzustimmung: "Ja, und ich fresse kleine Kinder."
3. wenn gar nichts mehr wirkt: "Das ist dein Problem." So lange wiederholen, bis er aufgibt.

Schlagfertigkeit ist zwar oft amüsant für die Zuhörer verletzen aber den Beteiligten und sollten deshalb nur selten benutzt werden (!). Interessanterweise erhalten gerade die Schlagfertigen häufig Angriffe.

In einer Rede niemals ALLE Argumente gleich verschießen, sondern als "Wissensplattform" für spätere Fragen aufheben. Das wirkt erstens kompetenter, zweitens können sich die Zuhörer so viel nicht merken. => nur die wichtigsten Argumente bringen!

Vor dem Beginn erst etwas schweigen, das Publikum betrachten und eine Beziehung aufbauen.

Andere rhetorisch überzeugen:

• Nicht immer sofort Kontra geben
• Respekt für die Person trotz anderer Meinung ausdrücken
• Beispiele präsentieren
• Fragen stellen - Wer fragt, führt!
• Gemeinsamkeiten betonen
• Begriffe klären
• Fachleute zitieren

Erwartungen der Zuhörer:

• Man soll mein Selbstwertgefühl nicht angreifen.
• Man soll mich nicht langweilen.
• Man soll mich aktiv einbeziehen, ich will mitdenken, nicht berieselt werden.
• Man soll meine Fragen/Einwände ernst nehmen, wenn ich welche äußern will.

Lampenfieber entsteht vor allem bei neuen Gedanken, die noch nicht oft ausgesprochen werden. Übt man das Aussprechen dieser Gedanken schon vorher, werden dafür im Gehirn "Straßen" angelegt und das Sprechen über den Gedanken fällt wesentlich leichter. Eine Aussage wird daher um so souveränder und sicherer, je öfter diese Aussage in der Vergangenheit bereits gemacht wurde. Es ist daher sehr nützlich, Reden per "Sprech-Denken" durchzuarbeiten.

Warum verstehen die Leute manchmal so schlecht?

• eine Idee = 100%
• Formulierung in Worte umfasst nie die ganze Idee => bleiben 80%
• eigene Assoziationen beim Hörer und kaum jemand kann wirklich aufmerksam zuhören => 60%
• Interpretation durch selbst gemachte Erfahrungen => bleiben 40%
• Informationsverlust bei der Wiedergabe durch den Hörer => 20%
• => nur 20% einer Idee kommen wirklich beim Hörer an!

Ein wenig Nervosität ist hervorragend, sie erzeugt nämlich Spannung und ist der Beweis, dass mir die Hörer wirklich wichtig sind.

Eine US-Studie hat gezeigt, dass die Angst, eine Rede halten zu müssen, sogar noch vor der Angst vor dem Tod rangiert. Angst überträgt sich aufs Publikum, somit wird das Missglücken der Rede zur selbsterfüllenden Prophezeiung.

Wir sollten unterscheiden zwischen dem "kleinen Ich" (Ego) und dem wahren Kern unseres Wesens, manchmal auch als "höheres Selbst" oder "Seele" bezeichnet. Es ist das "kleine Ich", das Unsicherheitsgefühle erleidet, nie unsere Seele. => Rücksicht auf das "kleine Ich" anderer, nicht so schnell beleidigt reagieren, wenn so ein "kleines Ich" angreift.

Sprechtempo: Je unbekannter den Zuhörern das Material, desto langsamer sprechen.

"Tell the people what you are going to tell them, then tell them, then tell them what you told them."

"Let's agree to differ." => ZWEInigung => schafft die Beweglichkeit, die eigenen Gedanken zwar anzubieten, sie anderen aber nicht aufzwingen zu wollen.

Zwischenrufe: Mit einer Gegenfrage reagieren.

Schnellschuss-Gliederung einer Rede:

• Vergangenheit: Was war?
• Gegenwart: Was ist?
• Zukunft: Was soll werden?

Buchempfehlung: Rhetorik von Vera Birkenbihl

Buchtipp "Gelassenheit siegt" von Gudrun Fey

Für die folgenden Tipps habe ich die wesentlichen Aussagen aus dem Buch Gelassenheit siegt! von Gudrun Fey zusammengefasst:

• Souveränität bedeutet, erst dannn zu reagieren, wenn man es selbst für angemessen hält, und nicht wenn andere es wollen. Sich immer wieder klarmachen, dass man eine Wahl hat! "Ich sehe mich nie als das arme Opfer" oder "Love it, change it or leave it."
• Positiv statt negativ formulieren: Nicht erklären, was verboten ist, sondern was erlaubt ist.
• Weichmacher-Wörter wie "wäre", "würde", "vielleicht" usw. vermeiden! Klar formulieren, was man will: "Ich gehe jetzt. Kann ich noch was tun?"
• Unwissenheit offen zugeben anstatt zu stammeln.Offene Fragen zur Gesprächseröffnung, geschlossene zum Abschließen.
• Vorwürfe anderer kommen grundsätzlich aus dem "Eltern-Ich" (Freud) => darauf nie trotzig mit dem "Kind-Ich" reagieren, sondern mit dem "Erwachsenen-Ich".
• Auf pauschale Vorwürfe und Killerphrasen mit Nachfragen reagieren: "Wie bitte?", "Wie meinen Sie das?".
• Bei Schuldzuweisungen erst Verständnis zeigen, dann Hilfe und Verbesserung anbieten => NICHT schlagfertig reagieren sondern Nachdenken! Sich selbst dazu motivieren, indem man sich sagt "Ich lehne es ab, schlagfertig zu sein"
• Ablauf der Reaktion: Zusammenfassen -> Zustimmen/Verständnis -> eigene Position, Hilfe anbieten.
• Fragen in Vorträgen immer zulassen, nur Anfänger sehen Fragen als lästig an.
• Wenn man von jemandem etwas will, erst plausibel begründen: "Damit ich Ihnen helfen kann, brauche ich ..."

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Buchtipp:

Gelassenheit siegt!

Buchtipp "Emotionale Intelligenz" von Daniel Goleman

Das Buch Emotionale Intelligenz von Daniel Goleman ist ohne Frage ein Meilenstein der Erforschung und Erklärung von Emotionen. Ich selbst habe das Buch im Jahr 2000 gelesen, um einen "populärwissenschaftlichen", leicht verständlichen Einstieg in das Verständnis menschlichen Verhaltens zu bekommen. Mittlerweile hat der von Goleman geprägte Begriff bereits Eingang in die Liste der beruflichen Sozialkompetenzen gefunden.

Goleman möchte klarmachen, dass Gefühle nicht nur sinnvoll, sondern absolut notwendig für unser Leben sind, solange sie uns nicht überwältigen. Wir müssen sie daher steuern und ihre Energie positiv für uns nutzen.

- Angst, Zorn und Wut sind nichts weiter als Jahrtausende alte, einprogrammierte Reaktionen des Gehirns, die eigentlich mal dazu gedacht waren, uns vor dem Aufgefressen werden zu bewahren. Der emotionale "Mandelkern" reagiert dabei durch eine Abkürzung wesentlich schneller als der rationale "Neokortex" und überschüttet das Gehirn mit Emotionen. Es bringt meist nur eine scheinbare Befreiung, dem Zorn freien Lauf zu lassen, denn es ist vordergründig angenehm. Wichtig sind das Zuhören und Beruhigung, Akte der Empathie, die die Spannung abbauen. Entsteht Überflutung, sollte man den Streit für 20 Minuten unterbrechen.

- Besorgtheit dient zum stummen Durchprobieren dessen, was schiefgehen könnte, um damit vorher fertig zu werden, ist also eigentlich sinnvoll: Gefahren werden antizipiert, bevor sie auftauchen. Problematisch sind die Sorgen, die sich im Kreis drehen und zu keiner (neuen) Lösung führen.

- Trauer ist in Maßen absolut sinnvoll: Sie ermöglicht durch die kurzzeitige Abkehr vom Leben ein Anpassen auf die neue Situation.

- Angst untergräbt den Verstand. Das war sogar mal sinnvoll, weil man nicht lange überlegen sondern handeln sollte, um nicht gefressen zu werden.

- Hoffnung ist die Überzeugung, dass man sowohl den Willen als auch die Möglichkeiten hat, seine Ziele zu erreichen. Hoffnungsvolle Menschen sind fähig, sich selbst zu motivieren, sie sind überzeugt, so einfallsreich zu sein, dass sie Wege finden werden, ihre Ziele zu erreichen, und wenn das unmöglich wird, diese anzupassen. Optimisten führen eine Niederlage auf etwas zurück, dass sie ändern können. Was zum Erfolg führt, ist die Kombination aus etwas Begabung und der Fähigkeit, bei Niederlagen weiterzumachen.

Die Grundlage der Empathie ist Selbstwahrnehmung! Empathie setzt eine gewisse Gelassenheit voraus, damit das emotionale Gehirn die Signale des Empfindens eines anderen Menschen aufnehmen und nachahmen kann. Emotional Intelligente wissen den emotionalen Austausch zu steuern, als "beliebt" bezeichnen wir Menschen, mit denen wir gern zusammen sind, weil wir uns dank ihrer emotionalen Geschicklichkeit wohl fühlen.

Sich darüber hinaus selbst treu zu bleiben ist eine wichtige Fähigkeit, dank derer man ohne Rücksicht auf die gesellschaftlichen Folgen gemäß seinen tiefsten Überzeugungen und Wertvorstellungen handelt. Solche emotionale Integrität kann bspw. dazu führen, dass man bewusst eine Konfrontation herbeiführt, um mit Selbstverleugnung und Doppelzüngigkeit Schluss zu machen.

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Buchtipp:

Emotionale Intelligenz von Daniel Goleman