Bedeutung von Klarheit und Alignment im Projektmanagement

Jeder Projektleiter braucht ohne Frage den wohlbekannten Dreiklang aus fachlicher, Methoden- und Sozialkompetenz. Diese Themen füllen bergeweise Projektmanagement-Literatur, und ich bezweifle, dass es dazu noch deutlich mehr zu sagen gibt.

Für mich existieren neben dieser Fülle von Wissen und Kompetenzen, die erfolgreiche Projektleiter mitbringen müssen, einige wenige Punkte, die gute (im Sinn von erfolgreiche) Projektleiter von anderen unterscheiden. Diese Projektleiter haben Folgendes verstanden:

Ein Projekt ist wie ein Maßanzug, der Projektleiter ist der Schneider. Manches kann er messen, manches sagt ihm der Kunde dazu, manches muss er beim Kunden erfragen, und über manches muss er einfach Annahmen treffen. Wenn der Kunde den Anzug anzieht, wird er entscheiden, ob der Projektleiter ihn richtig verstanden und alles richtig umgesetzt hat.

Alignment bedeutet das gegenseitige Erfüllen von Erwartungen und ist kritisch für den Projekterfolg. Immer wenn das Alignment zwischen Kunde und Auftragnehmer (damit ist auch das Auftragnehmer-Team gemeint) nachlässt, gibt es ein Gap zwischen Erwartung und Erfüllung von der einen oder anderen Seite. Das Herstellen von Alignment unterscheidet erfolgreiche von nicht erfolgreichen Projektleitern.

=> Der Projektleiter muss dafür sorgen, das Alignment mit allen Stakeholdern (z. B. auch Team und Vertrieb) und insbesondere dem direkten Kunden sicher zu stellen.

Klarheit ist die Grundlage von Alignment und damit jedes erfolgreichen Projekts. Solange alle Beteiligten Klarheit über Auftrag und Ergebnisse haben, bleibt als Risiko nur die unerwartete Unerfüllbarkeit von Anforderungen. Fehlende Klarheit ist eine der Hauptursachen für scheiternde Projekte - spätestens am Ende ausgedrückt in einem "plötzlich" klaffenden Alignment-Leck und damit dem Misserfolg des Projekts. Um das zu verhindern, besteht der Projektleiter darauf, dass größtmögliche Klarheit zu Beginn des Projekts geschaffen wird, während alle anderen aufgrund enger Termine etc. sofort loslegen wollen.

=> Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, dass Klarheit über den Auftrag (ausgedrückt in Zielen, Inhalten, Erwartungen etc.) besteht. Er darf niemals hoffen, dass sich eine Unklarheit von selbst auflöst, denn er ist der einzige, der sie auflösen wird.

Erwartungen sind Anforderungen im weitesten Sinn - funktional und nicht-funktional, Time / Budget / Quality, Kommunikation und Reporting, Umgang miteinander usw.

=> Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, Erwartungen aller Stakeholder abzuklären (Klarheit!) und das Projekt so auszurichten, dass Erwartungen erfüllt werden (Alignment).

Es liegt in der Verantwortung des Projektleiters, diese Faktoren als zentrale Aufgabe zu betrachten. Kann der Projektleiter wichtige Erwartungen nicht erfüllen, Klarheit über wichtige Aspekte und damit Alignment nicht herstellen, muss das Projekt gestoppt und eskaliert werden!

Aus diesen Basis-Forderungen habe ich das folgende grundsätzliche Vorgehen zur Umsetzung von Alignment in die Projektmanagement-Praxis entwickelt. Es gilt im Prinzip für die Übernahme jeder nicht-trivialen Aufgabe:

1. Aufgabe / Verantwortung wird zugewiesen
2. Ziel-Alignment mit dem Auftraggeber herstellen - was muss am Ende rauskommen damit Auftrag erfüllt
3. Strukturieren
   - Endergebnis Aufteilen in Teilergebnisse und Meilensteine.
   - Aufgaben und Ergebnisse innerhalb der Meilensteine definieren.
   - Prio, Datum, Verantwortlichkeiten für jede Aufgabe zuweisen.
   - Risiken definieren.
4. Alignment aller Beteiligten ("Stakeholder") auf das Ziel und den Weg dorthin ("Kick-Off"). Wichtig: Klarheit! Alles ansprechen, aufschreiben, entscheiden. Keine Unklarheiten, Unsicherheiten, "Hoffnungen" übrig lassen.
5. Ständige Kontrolle der Ergebnisse UND des Alignments aller Beteiligten (z. B. Zwischen-Ergebnisse abnehmen lassen). Bei Abweichungen nicht zögern - alle an einen Tisch und Entscheidung über weiteres Vorgehen.

Fazit: Ich erhebe nicht den Anspruch, mit meinen Forderungen an das Management von Projekten völlig neue Aspekte des Themas aufzuwerfen. Sehr wohl behaupte ich aber, dass bei der Untersuchung gescheiterter Projekte häufig Versäumnisse des Projektmanagements zu Tage treten, die nicht selten auf gesammelte Versäumnisse beim Alignment und der Klarheit zurück zu führen sind (aus welchem Grund dies auch immer geschah).

Das Bewusstmachen der Wichtigkeit dieser grundlegenden Aspekte kann helfen, Projektergebnisse zu verbessern.